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恐怕沒人預料到，社區團購成了2020年資本競逐的寵兒，並引得美團、拼多多、滴滴，三家互聯網巨頭的掌舵人相繼表態：力爭成為社區團購的第一名。
8月25日，王興在財報溝通會上強調“生鮮零售業務在美團是戰略地位”，之後多次在內部高層會議中下達“一定要打贏”的指示，並派出OTA大戰中的骨幹、美團高級副總裁陳亮帶隊美團優選。四個月前宣布卸任拼多多CEO的黃崢，在10月8日的五周年講話中強調，買菜是個好業務，和拼多多長期重倉的農業高度吻合，並親自帶隊多多買菜。
滴滴CEO程維則在11月3日的全員會上表態，對橙心優選“投入不設上限，全力拿第一”。領銜這場新戰事的是此前Uber大戰中的關鍵人物、滴滴高級副總裁陳汀，他被委任為橙心優選CEO，直接向程維彙報。
在外界看來，多多買菜、美團優選、橙心優選這三個競爭最為激烈的平台中，橙心優選最為特殊——它與滴滴核心的出行業務關聯不大，商品能力與供應鏈資源也最為弱勢。
而據陳汀近日朋友圈曬單，雙11期間，橙心優選的全國日單量突破1000萬。這種差異使得外界對滴滴在社區團購的具體打法更為好奇。
11月9日，虎嗅探訪了橙心優選在成都的辦公點。這裏沒有滴滴北京總部的寬敞，一層樓布滿了工位，僅能一人通過的過道牆上貼滿了“除了勝利，別無選擇”這樣的口號，緊缺的沙發也坐了人也在熱烈討論。在人和電腦高度運轉下，整個空間充滿了機器的焦味兒。
此次，虎嗅專訪橙心優選總裁劉自成——2019年加入滴滴、橙心優選項目的第一批參与者，還原滴滴做社區團購背後的商業邏輯，揭秘橙心優選的打法與最新進展。
以下為對話全文：
無上限投入，三個月“打”下全部主要省市
滴滴為什麼要做社區團購？和之前做外賣有什麼不一樣？
劉自成：每個公司都有自己的戰略思考，滴滴在出行領域已經取得一些成績，但從組織、人才、資金上來講，還需要更多元的能力與新的增長曲線，這是最核心的原因。
社區團購是滴滴的戰略業務，這也是為什麼橙心優選在入局的大公司中第一個正式上線。我不太了解滴滴做外賣時的決策情況，但二者明顯有較大的背景差異。
首先，不管當時滴滴做外賣還是美團做打車，都是對方在該領域已經非常強大，或者市場已經非常成熟的情況下競爭，雙方都有戰略防禦的動機。其次，這個賽道還沒有第一名，即使巨頭進入仍然是空白的市場，大家都可以從0開始。
滴滴什麼時候注意到的社區團購？
劉自成：滴滴關注這個賽道已經很長時間，2019年下半年就開始探討，今年疫情期間開始加速。
疫情期間用戶出不了門，滴滴在武漢組織了醫護車隊和社區保障車隊，接送醫護，也幫社區住戶購買日常用品。那時發現滴滴司機可以提供幫鄰居買東西諸如此類的服務，加深了對社區電商的理解。
3月份的時候，集團內部已經在密集地討論社區團購。之後我接到程維的電話，開始着手做這個業務。
當時是怎麼判斷社區團購這個賽道的？
劉自成：生鮮的需求非常強烈，我認為這是一個市場潛力巨大的賽道。但生鮮電商的鏈條複雜，早前進入的平台都處於探索期，尚未找到合理的商業模式。
4月份我帶隊去湖南調研，非常震撼。當時是疫情之後的第一個月，我們發現湖南當地做的最好的社區團購平台興盛優選，在湖南的日訂單交易峰值達到了400萬單，眼前一亮，覺得這是一個可以實現規模化，達到極高用戶滲透率的商業切口。
另外，大家原來的認知里，生鮮電商業務是一個純粹的城市生意，但興盛優選的業務從省市層面覆蓋到了城鎮。這麼大的業務規模與用戶群體是滴滴以前沒有深度覆蓋的地方，基於市場情況和商業模式潛力，我們最終下定決心做社區團購。
網約車CTO賴春波被調到橙心優選，這是出於什麼考慮？
劉自成：我覺得春波來代表集團的戰略指向：更大的投入和必勝的決心。
橙心優選現在的重點是建設基礎設施。社區團購不像打車這類平台型業務，可以通過補貼拉動用戶，解決雙方供給需求，它需要非常重的技術能力與線下管理能力。春波恰好擅長這方面，可以解決當下的技術需求。
滴滴在大數據、雲計算、人工智能、算法這些領域有基礎，前期的大數據能力搭建完成后，有了技術、平台、數據優勢，他還要投入到提高效率提供系統性支持上。
滴滴對社區團購投入不設上限的具體表現是什麼？對團隊規模有設限嗎？
劉自成：橙心優選是滴滴的戰略投入項目，程維說無上限投入，但我們還是抱着創業公司的心態去做。但確實不論人還是資源，集團從方方面面都在全力給與，除春波作為網約車CTO調任過來，公司給了很多資源建設供應鏈基礎。
目前在成都有一千多人，一部分是總部的產研、運營，大概有五六百人，剩下的就是各個地區業務線人員。業務剛剛開始，不斷開城的用人需求強，這個階段沒有人員規模的限制。
根據什麼選擇開城城市？為什麼最先開成都？
劉自成：開城會從人口數、收入水平、互聯網使用程度等多個維度的數據做排序參考。不過現在基本不用這個排序，因為按照我們的開城速度和節奏，差不多三個月，目前所有省的一級城市基本都會開完。
第一站選擇成都，是基於其具備的市場優勢。第一，四川是一個人口大省，成都常住人口有1600萬，圍繞成都平原有3000多萬的家庭，周邊還有衛星城市群；第二，我們做這個業務的時候還沒有巨頭進入，作為新人需要沉澱學習，找個競爭相對沒有那麼激烈的城市打磨商業模式，這是當時放在成都的關鍵因素。
區域負責人反饋的開城最大難點是什麼？
劉自成：第一個是我們開城的速度比較快，在組織厚度上會遇到一些問題，比如很多原來在滴滴自身能力不錯、管理經驗也很成熟的同學，沒有做過這個業務，缺乏經驗。這點正通過大量招聘人才彌補。
另一方面，急速增加的專業人才與組織文化的融合需要適應過程，這是一個挑戰。不過滴滴本身年輕人很多，環境較為開放，對這個賽道看好的人融入得很快，特別是省一級的管理者。
目前的開城情況怎樣？哪些城市的訂單增長趨勢上有巨大潛力？
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劉自成：從6月15號正式上線到現在，橙心優選開了大概14個省。滲透情況來說，畢竟前面有興盛優選，後面也來了多多買菜這樣的友商，每一個入局者都會選擇自己有優勢的城市開城。一些友商早期就進入的城市，我們進去還不到一個月，需要時間沉澱下來做基礎。
成都因為開得比較早，目前單量規模最大，其實成都和重慶在社區團購里的市場份額很小。社區團購目前最成熟的市場是湖南、湖北與廣東，這些省是訂單增長最快的地方。最有潛力的是廣東、江西，它們互聯網的接受程度較高，目前在增長趨勢與用戶習慣上有明顯優勢。
最近闖入了興盛優選的大本營湖南，現在情況如何？
劉自成：競爭激烈肯定毫無疑問，但湖南有一個好處就是用戶的習慣已經養成，不用花時間培養用戶心智。相比原先沒有覆蓋的地方，需要較高的教育成本，湖南社區團購業務已經初具規模，不論團長側還是用戶側，他們對社區團購的使用習慣與理解認知都非常成熟。
這個階段說橙心優選有絕對優勢不可能，畢竟人家經營了這麼長時間。在湖南這種成熟的市場，我們不打短平快的仗，先沉下來把基礎做紮實，市場佔有率最終要看用戶選擇。
現在日活達到什麼量級？
劉自成：我們現在主要的用戶入口是小程序，9月28號全國日訂單突破280萬，11月10日超過700萬單，隨着最近密集地進入新城市，這個数字很快會被刷新。
穩住團長，穩住一切
與拼多多、美團相比，滴滴做社區團購有優勢嗎？有哪些差異化的點？
劉自成：滴滴積累的用戶運營與渠道開拓經驗，是做社區團購的必備能力之一。加上滴滴本身的技術、數據能力，能為橙心優選的鏈條效率提供幫助，這是核心優勢。且滴滴善於線下拓展，具備這個業務現階段最重要的能力。
當然，滴滴沒有電商背景，早期在進銷存、供應鏈環節沒有基礎，所以在這塊花了很多功夫，比如社區團購涉及的入倉與倉庫分揀系統，橙心優選上線兩個月後，切換成自主研發的系統。
目前橙心優選進入得很快，但線下的組織能力還需要提升。社區團購有兩個屬性，一個是線上平台屬性，最終訂單都是通過平台來完成；一個是線下管理屬性，生鮮零售業務的線下很重，從供應鏈到倉儲入庫、分揀，最終到用戶的手裡，整個過程鏈條長，涉及線下環節多，下線的管理屬性很重。
多多買菜、美團優選的業務都在原有App上開展，你怎麼看？橙心優選有和滴滴打通的計劃嗎？
劉自成：這是認知問題。很多人認為拼多多用戶一定是多多買菜的用戶，美團買菜的用戶一定是美團優選的用戶，其實吃穿住行與生活服務的用戶群體相同。滴滴出行是服務類平台，加上兩輪車月活用戶超過4億，這些都是橙心優選的潛在用戶。
社區團購業務肯定會在滴滴各個業務之間打通，只是目前尚處於初始階段。
程維對你們的最終預期是什麼？
劉自成：程維定了兩個目標：第一是投入基礎建設，第二是行業第一。橙心優選的方向是覆蓋所有用戶、滿足所有用戶生活板塊的購物需求。
很多人認為社區團購是區域性的生意，你覺得互聯網巨頭能讓這些需求聚合嗎？
劉自成：從平台層面看，社區團購確實在每個省都有差異化需求，這也是為什麼現在大家都以省為單位建立運營管理中心。但它仍處於早期階段，定義最終形態為時過早。
商業拓展的第一階段是把戰略打出來，第二階段是演變的過程，用戶需求和行業變化結合商業自身的疊代與進化，最終會形成適應市場的商業模式。
基層從業人員稱，社區團購進入了價格高沒銷量，價格低沒利潤的死循環，你怎麼看？
劉自成：所有的購物都講求多快好省，大家對省有剛性需求，價格貴還想要數量優勢很難。社區團購的用戶群體非常龐大，要做到省，讓用戶看到實惠必須具備兩個能力：
第一，供應鏈能力。一個商品從買進到賣出，用戶覺得便宜還是貴，供應鏈採購都是這種感知形成的基礎；第二是服務體系，要能夠精準、快速、低價觸達用戶。理解用戶需求並擁有滿足的技術，這兩個基礎能力要具備。
當前階段，團長側與用戶側都需要時間熟悉、接受這種商業形式，社區團購普及的過程就是良性發展的過程。
行業有個說法是，社區團購最關鍵的兩個要素供應鏈和商品能力需要長期積澱，短期砸錢買不到，滴滴是怎麼補這塊短板的？
劉自成：現在還遠遠未到“買不到”的階段。社區團購當前處於基礎建設的投入期，個別平台原有業務場景有基礎優勢，但說誰有多大的領先優勢，現在完全沒有體現。
真正形成規模化的交易時，才需要整合供應鏈資源、精細化運營的能力，那時的競爭才是比誰擁有更多的市場資源，更好的供應鏈頂端控制力，到那個階段可能還需要兩到三年時間。
現階段大家都在補貼，你們的補貼策略是怎樣的？
劉自成：我們認為社區團購沒有到通過補貼打效率、提升數據的階段，在基礎能力沒有建立起來之前，做任何補貼都沒有價值。
補貼肯定會有效果，但我們覺得現階段應該更精準地解決用戶或者團長的需求。團長對平台的感知更強烈，補貼才能更有效。
目前橙心優選通過運營手段提升用戶復購率，算是進入初級的數據運營階段。這個階段最重要的是對品質和時效的把控，以及服務團長的心態，這點從公司管理層到一線基層員工都達成了共識。
在各個平台都補貼的情況下，你們怎樣鞏固用戶黏性，提高團長忠誠度？
劉自成：其實團長大部分是以店為基礎的小店店主、便利店老闆，他們的生存壓力較大，對額外穩定的收入來源接受度很高；其次，互聯網的新興業態對線下小店的衝擊很大，很多店主有藉助互聯網平台的流量和資源，提升店鋪經營效率的意識。
橙心優選需要在提高收入這個層面解決團長的業務問題，讓團長有錢可賺。未來會出現很多社區團購平台，團長選擇平台基於他對平台的認可度，歸根結底看平台對團長付出多少。
而幫助團長最終會作用於用戶。社區團購有一定的社交屬性，團長不願意欺騙客戶，因為他的客戶大都是鄰居街坊，或同一個小區的業主。社區團購的用戶對平台的服務感知不直接，更多是通過團長獲得，所以留住用戶最核心的是對團長準時、穩定地交付，同時用戶側保持商品的價格與質量優勢。
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