回頭看來，2014真是一個有趣的年份。
這一年，馬雲喊出了著名的“如果銀行不改變，那就改變銀行”，流傳廣泛。在此之前，餘額寶橫空出世，讓傳統金融行業發現原來大眾理財的需求如此龐大。回頭再看2014年，無論是銀行還是支付寶，都走到了一個重要的轉型節點。
五年過去，改變的不止銀行，亦有支付寶。
2014年前後，銀行們認識到了互聯網的效應和金融創新的能量，開啟了迄今為止最為重要的兩項轉型任務：戰略方向的数字化升級和業務端的零售轉型。前者破局的關鍵是科技互聯網，而後者的題眼則是流量。兩項轉型最終匯流到了一處：與互聯網巨頭達成流量、資金、技術、場景的全方位深度合作。
同樣是2014年，隨着智能終端的普及，移動支付生態也在迅速成熟。在移動支付領域攻城略地的同時，支付寶亦從一個支付工具轉變為了一個提供便民生活服務的國民級應用。這一轉變，讓支付寶成為了一個十億用戶量級的超級APP。但同時，也對支付寶的B端服務能力提出了更高的要求。而銀行，無疑是支付寶最重要的B端合作方。
時至今日，雙方在不斷自我迭代的過程中，競合關係經歷了微妙的變遷，開始走向一種更為深度的融合。
1、“阿里分行”是什麼
不知不覺，支付寶上已經有十餘家銀行入駐小程序。這個載體，就類似銀行在阿里平台上運營了一個服務窗口，可以看作是虛擬的“阿里分行”。
不過，不同於傳統線下分行的設立，支付寶分行的開設不需要漫長的籌建過程和大量人力、租金等剛性成本的投入。小程序平均佔據內存僅2兆左右，無論是開發還是使用都輕省便捷許多。開發周期短，上線速度快，投入成本低。銀行可以在裏面提供信用卡辦理、理財產品購買、存款證明開具等專業金融服務，運營效率高。
值得一提的是，和以往合作不同的是，入駐小程序標志著銀行不再僅僅就某單一維度與支付寶進行合作，而是以一種“登陸”姿態進入到了支付寶的生態中，開始從資金、數據、技術、場景等各個維度全方位探索合作的可能。
事實上，銀行的数字化轉型由來已久。
早在2009年前後，銀行開始自建APP。但彼時一方面移動互聯網生態尚未成熟，另一方面銀行對零售市場運維經驗不足，大多數銀行APP體驗不佳卻形成了高額沉沒成本。這為後來銀行APP的升級改造帶來了一定的阻障。
直到2015年前後，移動端生態逐漸成熟，“虛擬銀行”的發展契機再度顯現。各大銀行才開始重新發力APP，優化產品體驗，形成了眼下市場上的各款銀行APP。
不過，銀行打造“虛擬銀行”，實現数字化、智能化的道路卻並非如此簡單。
普遍來看，銀行們的舉措主要包含兩方面。一方面是內生性的變革，從各家銀行最新年報表現來看，銀行們已經開始主動縮減線下的低效網點。此外則是發力線上端，具體包括提升留存網點的智能化程度、發力建設APP。
（大多數傳統主銀行正在對傳統線下網點數量進行壓降，以網點帶規模的做法已經過時）
線下網點涉及房租、人力、設備等剛性成本，從各家銀行既往財報分析看來，平均單個網點的年運維成本在千萬元量級。而隨着移動端的發展普及，用戶習慣也在發生遷移，對線下網點的依賴程度則在慢慢變弱。可以預判，在未來的幾年時間里，銀行們或將集體開啟一場針對線下實體網點的渠道改革。
另一方面，則是尋求外部合作方，大幅提升自身的数字化效率。借力巨頭的流量和技術優勢上線小程序是最為典型的一種。銀行線下設立分支機構往往輻射範圍有限，而線上分行卻完全沒有疆域的限制。支付寶的小程序，還意味着可能觸達阿里生態中的10億用戶和幾千萬小微商戶。
反饋數據显示，某全國性銀行開設“阿里分行”后，直接帶來了超逾100萬的信用卡申請量，通常而言，信用卡獲客成本在100元上下，以此計算，這意味着，入駐支付寶未銀行省去了將近1億的獲客成本。
此外，技術能力則是銀行們選擇巨頭合作的另一個重要原因。很多大銀行的技術能力比支付寶弱，更別提那些中小城商行了。現在很多銀行在用支付寶的金融雲技術，優化業務平台和APP體驗。銀行相當於把支付寶當做了專業的技術供應商，來解決自己不擅長的問題。
2、支付寶與銀行的關係進化史
事實上，支付寶與銀行之間的合作，一直由來已久。
（要迅速改變與用戶若即若離的關係，打通零售市場的最後一公里，借力支付寶無疑是一種高效的選擇）
2006年，支付寶剛成立不久，就與多家銀行達成了快捷支付合作。用戶在淘寶上用銀行卡付款，這個現在再普通不過的操作變成了可能。2007年，建設銀行與支付寶合作賣家信貸服務，為淘寶賣家提供最高10萬元的小額信貸，扶持了網商群體的發展；2014年，支付寶母公司螞蟻金融服務集團成立，服務對象定位為小微企業、金融機構和消費者；2015年至今，47家銀行在使用支付寶的金融雲服務提高自己的服務水平。2017年開始，銀行開始入駐支付寶的小程序和生活號；2018年，支付寶的花唄和銀行開始合作，消費者在花唄里的額度，有相當一部分資金來自於銀行的支持。
目前，全國已經有200多家銀行、100家基金公司、80家保險機構和支付寶有合作。藉助支付寶，金融機構可以在阿里平台上運營自己的阿里分行、分公司、分部。
經濟長期築底、消費金融卻逆勢增長的大背景下，銀行們零售轉型的迫切性無需贅言。然而，此前，銀行的主要利潤中心是對公業務，零售服務的重點則主要聚焦於高凈值用戶。互聯網的主要客群卻是銀行長期以來無暇關注的80%長尾用戶。
銀行不缺資金，但在C端流量、運營和維護方面經驗遠不如互聯網巨頭來得充分。數據的充分性和連續性也不如互聯網巨頭完整。支付寶向銀行開放流量、技術和數據能力，彌補了金融機構的這一短板。當然，銀行來支付寶提供服務，也讓支付寶上的金融服務更多樣了。
對於支付寶和金融機構的關係，中國銀行業協會首席經濟學家巴曙松認為，與其低水平競爭，不如高水平合作。在金融機構與螞蟻金服這樣的平台之間，合作空間巨大，各展其長。
“阿里分行”現象，是支付寶和銀行合作進入新模式的表現。
對銀行們而言，阿里經濟體中的可能性探索空間巨大。除卻C端流量、技術、數據能力以外，阿里平台上各項場景的金融需求亦不啻為一個巨大富礦。
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