《中國衛生和計劃生育統計年鑒2015》數據，全國企業醫院數量在3000家左右，僅76家央企所辦醫院就有1235家（其中三級醫院34家、二級醫院266家），而同期政府辦公立醫院數量為9668所，是企業醫院數量的3倍。
國有企業持續深化改革背景下，受限於母體公司及體制因素，這類醫院幾乎錯過了過去十年醫療市場的高速發展期。儘管收入、規模有所增長，但人員流失嚴重，硬件水平跟不上，在醫療市場上有被邊緣的風險。
新一輪醫改背景下，政府辦公立醫院獲得了巨大的資金投入，硬、軟件水平提升，服務量與床位規模佔到全國醫療市場的絕大份額。相形之下，企業醫院整體呈現弱勢。供給側改革，相當比例母體企業經濟效益下行的形勢下，剝離企業醫院在政策層面已一錘定音。
企業醫院“四條出路”
2016年3月，國務院印發《加快剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題工作方案的通知》（國發〔2016〕19號，以下簡稱：19號文），明確了國有企業剝離醫院的四種方式，即移交地方、撤編、整合專業化管理與引入社會資本重組改制。
從國資管理角度解讀的話，第一種方式“移交地方”要依據地方資源合理配置和地方醫療需求，國家目前沒有統一政策，因此要因地制宜；對於確實經營困難、缺乏競爭優勢的企業醫院，應考慮進行撤編，在充分徵求職工意見的基礎上，依法依規處理；對於有一定競爭優勢的企業醫院，各方保留意願強烈的，應實行集中專業化管理；最後一種方式，引入社會資本，對醫院進行重組改制，由於法律和政策還有不通暢的地方，妨礙着企業醫院的發展和職工的积極性和創造性。目前市場上這方面的探索很多，也取得了一些經驗。
“撤銷”以外的幾條出路辨析
正如以上的解讀，“移交地方”要取決於地方資源合理配置和地方醫療需求，根據國務院14號文《全國衛生資源的規劃綱要（2016-2020）》，到2020年，全國每千人床位目標為6張，醫院4.8張，其中公立醫院（非營利性）3.3張，非公立醫院1.5張（包括非營利性和營利性醫院）。
如果當地公立醫院床位數已經達到3.3張，地方政府是否會接受企業醫院移交。需要考慮區域衛生資源規劃布局，對某幾類醫療資源還是有需求空間的。企業醫院可否走上移交之路，現有政策幾乎足以作為判定。
集中專業化管理作為19號文的重要提法，倍受企業醫院關注。如果實施國資控股、全資的集中管理后，就會考慮企業醫院未來發展，相關人事勞動機制也會進一步研究探討。比如，藥品加成取消后，國資委和計生委、財政部的補助可以去爭取。
目前集中專業化管理的細則未出台，但後續要解決的問題已釐清，包括：發展資金投入的問題，既可以是國有資本單獨，也可以是國有資本聯合其他資本；醫院定位的問題，既然選擇國有資本全資或控股，就要求你作為公立醫院，發揮應有的作用和功能；專業化管理要符合現代醫院要求，提升醫院管理水平；調動醫務人員积極性，提升服務水平。
而對於引入社會資本，對醫院進行重組改制，目前應該是探索實踐中最為普遍的。今年7月，國資委與財政部共同發布的32號令《企業國有資產交易監督管理辦法》中對引入社會資本，產權轉讓的問題，對經過職代會、進場交易的程序，已經給出了成熟完備的政策。但是在大量資本可以進入醫院，特別是以投資為目的引入的情形下，如何把握企業醫院整體發展方向，保障社會醫療衛生體系的良好運轉，成為一場論壇的熱點。
11月19日，在“第六屆中國企業醫院發展論壇”上，北京醫療產業集團（以下簡稱“北京醫療”）對參与企業醫院改制的過程中，發現的焦點問題，闡述了自己的觀點。
企業醫院面臨的問題與挑戰
企業醫院正在面臨着經營和管理方面的重壓。可以將現有企業醫院分為未經改制和已完成一次改制兩類，其中後者為職工100%持股或部分持股醫院。
這兩類醫院面臨着一些共同的問題，比如職工醫保轉地方導致的病源減少；分級診療政策指引下，各級公立醫院抱團發展導致企業醫院被邊緣化；企業主體業務調整、母體企業搬遷導致的周邊人口流失和隨之而來的醫療需求降低；還有公立醫院系統內較高退休待遇襯托導致的人員流失，等等等等。其中也存在少數企業職工醫保未轉地方的情況，由於此前職工醫保費用由母體企業相關部門收取，若母體企業未如期向醫院支付醫療費用，就會出現特殊的“醫保欠費”情況。
與此同時，兩類醫院又面對差異化的困難。
對未經改制的醫院而言，公立醫院改革中實施的藥品零差價蔓延而至，導致收入下降，公立醫院收入虧損的彌補渠道企業醫院卻並不具備；同時人才引進、職工待遇提升、激勵機制等也受制於母體企業；更有母體企業對下屬醫院的財務實施收支兩條線，這就出現了上存占款、拖欠工資的情況。
對經歷過一次改制的醫院來說，一次改制變職工部分或全部持股后，母體企業基於資產安全考慮，對再投入十分謹慎，醫院發展處於停滯狀態；其次，過度民主化的弊病，也給發展造成了阻礙。
改制企業醫院的邏輯與重點
應對上述問題與挑戰，找准核心問題並逐一解決是關鍵，產權結構設置是第一步。我們建議要充分結合母體企業與職工占股情況，充分考慮母體企業的訴求後進行操作。
在治理結構上，需要以產權結構為基礎來設置董事會、管理層、授權管理體系，並將授權管理劃分清楚，做到權責明晰、高效管理。
在員工安置方面，注重長效激勵機制的建立，首先，保證整體工資水平不降低；其次，實施業績獎勵；最後，圍繞核心管理層及醫生進行股權激勵。
有一個特殊情況，企業醫院與母體企業伴隨而生，淵源深厚，醫院使用劃撥地和無產權房情況也十分普遍。要實現公司化治理和運營，就需要為土地證、房產證的補辦設置一定緩衝期，也可以與醫院約定在緩衝時間內以租賃等方式靈活處理。後續要保持與母體企業的交易，既要推動醫院與母體企業完成交割，同時也要力促母體企業職工體檢合約等合作關係的延續。
最重要的，是要為醫院發展制定全面、系統的發展規劃，包括醫院定位、學科發展等。醫院要去尋求在這方面能夠幫助自己上台階的資源和合作夥伴。
要細緻釐清利益相關方和阻礙因素，比如醫院職工、班子穩定，管理體制、待遇問題、長遠發展、晉陞機會、職業榮譽、國企身份問題和國企情結等問題，逐一給出全面妥善的解決方案。讓在職員工股東、非在職員工股東、非股東職工之間利益取得平衡，同時提升地方政府和周邊群眾對醫院的接受度等，是非常需要關注的。
我們強調北大醫療能給醫院帶來四個方面的提升，資金、管理、品牌、學科發展。品牌和學科，尤其是品牌，不單單對病患，對醫生、對地方政府的影響都是非常大的。不管戰略投資者怎麼講他的戰略，最後還是資本的背景與屬性在起關鍵作用，所以找到懂醫的、耐心的投資者很重要。北大醫療的願景和使命，持續成為中國醫療體制改革和社會資本辦醫的領跑者。但是這句話里，最重要的不是持續成為，也不是領跑者，我們最驕傲的、最着重的還是“辦醫”，這個也是把我們區別於其他資本最重要的方面。
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