中國經濟網北京2月11日訊 （記者 馬先震）高昊將一杯普洱茶遞到我面前，茶湯鮮亮，沁人心脾。這是易武彎弓寨的古樹茶，樹齡超過百年。“雲南最好的普洱茶產區其實在西雙版納。”他說。作為萬達西雙版納文旅項目銷售公司的總經理，高昊總是不失時機地將這片土地的美好事物分享給訪客。在他看來，一款好茶要做到“不偏不倚，不多不少，含而不露，大體穩健”，眼前這杯彎弓即是一例。
但世事並不如茶般恬淡平和。7月10，一次震驚中國商業世界的事件波及到了西雙版納這座中國南部邊陲的小城。當日，萬達和融創兩家中國最著名的公司發布聯合公告，萬達以註冊資本金的91%即438.44億元，將十三個文旅項目的91%股權轉讓給融創。
10月11日晚間，融創中國再度公告稱，公司已經向大連萬達商業支付首筆付款和第二筆付款，合計294.22億元，並已經完成了八個項目的交割。高昊所在的西雙版納文旅城是其中最早完成交割的項目。
在幾乎沒有任何思想準備的情況下，高昊換了個東家，老闆由王健林變成了孫宏斌，並且，已經運轉兩年有餘的西雙版納文旅城成了首批完成交割的項目。以如此迅雷不及掩耳之勢完成如此體量巨大的交易，在中國商業史上極為罕見，作為這一大事件的親歷者，高昊的反應卻是出人意料的平靜。他像一個訓練有素的職業經理人一樣接受了這一現實，並且嘗試着以盡可能快的速度融入新的體系之中。
“哪個員工能逆轉這種合作的結果？既然不能逆轉，那你只能去更好的接納它。”高昊說。他的心態調整並非完全出自理性分析，“遇見版納，遇見理想國”——這是他為項目定下的Slogan。在他眼中，西雙版納無論從資源還是區位角度，都是一塊不可多得的寶地，加上萬達160億投資奠定的基礎，西雙版納文旅城項目將會成為下一個“中國神盤”。
就像所有出色的銷售一樣，高昊具有對一個項目發自內心的熱愛和期待，這種情感紐帶，並沒有因為股東的易主而被輕易斬斷。
交割日
西雙版納項目交割的日子定在8月1日，離萬達和融創發布公告僅僅過了20天。
這一天，融創昆明公司總經理王志剛和他的同事穿着整齊劃一的襯衫西褲來到交割現場，接收他即將分管的項目。襯衫西褲這並非融創慣常的着裝風格，但他聽說軍事化管理的萬達對員工着裝有比較嚴格的要求，“我們這樣穿是為了表示對他們的尊重。”王志剛說。
在此之前，融創總部已經對參與交割的人員做了一次全面的培訓，從交割內容、具體流程、注意事項等方面都做了詳細的囑咐，甚至連着裝這些細節也包括在內。“集團的表態是，交割意味着兩個企業之間的合作剛剛開始，而非結束。”王志剛說。
這並非敷衍的外交辭令，其實，雙方在7月份的聯合公告上，就已經為整個文旅項目交割奠定了“四個不變”的基調：1、品牌不變，項目持有物業仍使用“萬達文化旅遊城”品牌；2、規劃內容不變，項目仍按照政府批準的規劃、內容進行開發建設；3、項目建設不變，項目持有物業的設計、建造、質量，仍由萬達實施管控。4、運營管理不變，項目運營管理仍由萬達公司負責。這無疑極大地降低了這些巨型項目的交割難度，併為項目將來的穩定性提供了保障。
整個交割過程因為此前的鋪墊變得異乎尋常的順利。與此同時，萬達和融創作為中國頂級企業的執行力在整個過程中得以充分展示。一個上百億的項目，包括資料、財務、人事、印章等項目的交割，一天之內即宣告完成。”我覺得這就是兩家大氣的公司之間的合作，假如只是融創是大氣的，或者只是萬達大氣，都不可能是這種結果。“同樣參與了交割的高昊認為。
令融創方面頗為感動的是，除了完成例行的交割流程，萬達還對這個行將易主的項目進行了額外的叮囑。交割前後，王志剛與萬達負責項目交割的晉國興總經理進行過多次交流，晉國興將於萬達原來在項目規劃上的考慮、如何處理政府關係的心得、包括操盤的一些具體心得都對王志剛和盤托出。交割完成后，晉國興還帶着王志剛一起拜會了管委會、國土局的相關領導， 彙報了交割事宜，同時也試圖幫助融創與當地政府建立良好的聯繫。
除了對項目本身的情感，萬達員工對交割的配合或許還源自其一貫以來強調的執行力文化。“公司讓我們怎麼做，我們就必須堅決去執行。”高昊以這種心態執行了萬達給他下達的最後一條指令。在他看來，交割日之後地球仍舊如常運轉，並沒有發生本質的改變，“實際上我們主體都沒變，公司還是叫‘萬達西雙版納國際旅遊度假區開發有限公司’，只是股權結構變了”。
所以，高昊和團隊的大多數成員選擇了留守。據項目公司人力資源部的負責人介紹，整個西雙版納文旅項目交割過程中，始終沒有出現異常的人員波動。據王志剛介紹，孫宏斌在內部會議上多次對萬達團隊能力的認可，“孫老闆對萬達在文旅項目上的商業思維和團隊經驗非常看重，真心希望原來萬達的員工能加入融創，繼續為項目服務。”
“萬達是大企業，融創也是大企業，大家合力把這個項目做得更好，那才是對萬達最好的一種致敬方式。”高昊言語間還留着濃厚的萬達情結。
“我們萬達”與“他們融創”
正如雙方認為的那樣，交割只是一切的開始。融創和萬達，這兩个中國地產領域最具代表性的公司，各自有着極為鮮明的個性。眾所周知，對於大型併購項目來說，其最終成敗往往不是取決於最初的海誓山盟，而是之後漫長的柴米油鹽——對於兩家閃婚的公司尤其如此。
與其許多尚未交付使用的萬達文旅城不同的是，西雙版納項目已經由萬達的團隊經營兩年有餘，其在管理上有着極為深刻的萬達烙印。即使在交割完成三個多月後，許多員工依然地不自覺的用“我們萬達”和“他們融創”來表明彼此的身份——雖然目前就人事關係而言，他們已經是完完全全的融創員工。
此前的職業慣性並沒有因為一個商業交易的完成而被輕易抹去，這個項目的許多參與者，親眼見證了一個高水準的巨型商業體在一個四五線邊遠城市崛起，成為中國文旅項目的樣本工程。
在高昊看來，融創和萬達這兩家公司有着迥異的行事風格：“比如融創的風格是，任何一個事，大家可以討論，沒有太明顯的上下級的界限，哪怕是一個普通員工，我也給你說話的機會，大家來探討該怎麼做；萬達往往是探討之前，每個人都已經有自己的主意，相互都已經知道對方想說什麼，是有針對性的問題，一二三。萬達5分鐘開完的會，可能在融創要開5個小時，但是究竟哪種結果好也無法定論，這個是大家工作方式不一樣。”
多年服務於融創的王志剛也表達了對萬達執行力的欣賞，但他也強調：“我們融創的考核是“雙控”，既考慮進度，同時也考慮你的活乾的質量、品質，所以這塊客觀有些差別。”從管理角度而言，萬達式的效率與融創式的精細，本質上並無高下之分，其風格的形成與各自商業模式密切相關，萬達的商業地產自持比重較大，資金壓力加上對政府的承諾，對效率的要求自然很高；融創精於高品質住宅，須要用心雕琢才能贏得消費者，所以更注重在質量上下功夫。但一旦雙方的管理風格在某個項目上“合體”，其中的調試和磨合肯定不是一朝一夕就能完成。
樂觀之處在於，雖然融創和萬達對於彼此的工作方式並不完全適應，但雙方在將西雙版納文旅城做得更好這個大目標上並無二致，這讓許多項目執行過程中的摩擦反而變成了互相學習的機會，畢竟，這是兩個在各自領域將自己的優勢做到極致的企業，可以學習的遠比需要放棄的東西多得多。
雙基因的“孩子”/“混血兒”如何長大
作為融創和萬達閃婚之後的“混血兒”，西雙版納文旅項目不可避免地被注入了兩種不同的基因，這也讓該項目註定會成為企業併購領域值得研究的樣本——對於其他一些尚未開業的文旅城來說，更是如此。
融創昆明城市公司副總經理張驚濤被派駐的西雙版納項目時，他的一個天然使命就是在項目執行過程中發現問題，並設法解決。“西雙版納項目的經驗和問題對其他文旅城項目有很好的參考價值。”他說。
在短短几個月時間里，他確實收到不少吐槽，有來自業主的，有來自員工的，也有來自地方政府的。例如，一個萬達城業主和地方政府共同的“槽點”就是，萬達城裡的主題樂園對於業主和當地百姓沒有任何優惠，他們只能和遊客享受同等待遇。這項有些“不近人情”的規定讓一些業主和當地百姓頗感失落。“在商言商地說，至少沒有把萬達城這個項目真正的價值發揮出來。”張驚濤認為，如果能將這些遊樂設施更好地服務於業主和當地百姓，對於樓盤的銷售和當地政府關係方面，無疑會起到積極作用。
這背後反映的其實是萬達文旅項目管理的一個現實問題，按融創和萬達的約定，包括主題樂園在內的自持物業仍由萬達商管公司負責管理，商管公司在有自己的管理模式和定價體系，融創無法介入太深。即使是在萬達時期，由於其執行的是條線管理模式，持有物業和銷售物業也是各成體系，之間的打通也並不順暢，“要個優惠券什麼的都非常困難”。因此這個問題的產生於萬達融創之間的交割關係不大，屬於“歷史遺留問題”。
張驚濤對於這個狀態有自己的擔憂，除了無法更好的幫助銷售物業獲取客戶，主題樂園將來的生存也是必須要面對的問題。由於樂園前期投入巨大，成本回收周期較長，如果銷售物業在幾年之後完結，無法繼續給主題樂園輸血，樂園的經營該如何維繫？
對此，王志剛認為，“西雙版納這個項目，持有這一塊到目前為止融創沒有任何大的動作，原來萬達對服務這一塊的經營有他們成熟的考慮，我們更多的是尊重保留。但是的確在運營過程中間的一些實操環節，根據業主的一些反饋和建議，我們會嘗試做一些改變，但是要跟萬達那邊保持溝通。”
在他看來，作為新股東的融創需要對萬達城項目有通盤的考慮。“在這方面還得算我的賬，因為我是對這個盤負責的，我需要去整合資源，讓萬達城變成一個整體的盤子，最終的目的是保證萬達城的資源實現共享。”在他的設想中，融創和萬達應該在萬達城項目上變成一個共同體，來保證這個自持物業和銷售物業之間的體緊密聯繫。
為此，王志剛將萬達文旅城的發展劃分為三個階段：第一個階段是萬達建成運營的這兩年時間；第二個階段是融創接手后的未來四五年，屬於運營提升階段，這個階段要兌現對政府、業主以及萬達的承諾；第三階段，融創會在西雙版納繼續謀求優質的土地資源，深耕這片土地，將萬達文旅城打造成版納真正的名片。
如果這樣的規劃能變成現實，融創和萬達的團隊將聯合逐漸改寫西雙版納的歷史。實際上，此前的變化已令人鼓舞：萬達城項目沒有開業之前，西雙版納的旅遊人數大約每年在1000萬-1300萬之間，2015年萬達城開業后，第一年就實現1700萬，2016年更是猛增到2500萬。
無論這兩个中國最頂級的公司因為什麼樣的契機成為了合作者，至少西雙版納成為了一個讓他們風雲際會的舞台。“有些時候我們全心全意幹活的時候，已經忘了自己是屬於萬達，還是屬於融創。”高昊說。
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