10億的債券違約，最終還是壓爆了總資產近2000億元且擁有華晨寶馬、華晨金杯、華晨中華等知名品牌的華晨集團，使其走入破產重整的境地。
雖然有人以“得個感冒就進了太平間”來形容這場破產重整帶給人們的意外，但華晨走到今天早就有跡可循。這家曾經開創了一系列“先河”的企業，從誕生的那天起，就不斷上演着悲喜交加甚至荒誕的劇情。
親手締造了華晨的仰融，則是這整部大戲最悲喜交加、功過紛紜的主角。
“到2010年銷售100萬輛汽車，有200億利潤。2010年我要在華晨培養100個億萬富翁、100個百萬富翁，我如果做不到這一點，我2010年前就下台！”
這是仰融在2001年華晨員工大會上的豪言壯語。
仰融的底氣來自於這樣的事實：1991年，他控股了一家陷入困境的國企——瀋陽金杯，僅一年後，他就將其以“華晨汽車”之名，帶到紐約證券交易所上市，開創中國企業海外融資第一案，引爆華爾街。
此後，他更在汽車領域全面布局，牽手國際汽車巨頭，將華晨打造成在國內排名第四的車企，造出被譽為“中華第一車”的中華轎車，點燃了整個行業自主製造汽車的夢想。
然而，就在員工大會講話的第二年，這位一度風光無限的企業家卻變成了“罪不可赦”的人。不但被遼寧省政府掃地出門，還被全球通緝，從此流落美國。
仰融出事後，曾引發媒體的廣泛關注。但直到那時，也沒有人能清晰地還原他到底是怎樣的一個人，而且迷霧從他的身世就已開始——
沒有人能確切無疑地斷定他是哪裡人，出生於什麼家庭，早期有過什麼經歷，原名是不是叫“仰融”，以及是不是姓“仰”。
在仰融自己的講述中，他是安徽人，畢業於西南財經大學，擁有經濟學博士學位，“在越南打過仗，1988年受了一次大傷，腿斷了，頭也打開了，三次進手術室，奇迹般沒有殘疾地活了下來，這以後便開始既珍惜又藐視生命。”
這個故事在20世紀90年代被媒體傳播得很廣，不過很多媒體後來又表示不予採信，因為有人稱仰融當年不在越南，而在江蘇江陰的北國鎮，跟一個漂亮女人在一起，看上去像一個暴發戶。
後來，有研究者勾勒出一個大體可信的故事：仰融原名仰勇，1957年出生於一個大家庭，有兄弟姐妹，家境不是很好。他從小很聰明，到處搗蛋，但不愛學習，上完初中就不上了。這之後，他進入北國鎮一家飯店，從跑堂、幫工做起，慢慢學會廚藝，后又跳槽到江陰縣的一家大飯店。
彼時，仰融留給朋友們最大的印象是豪氣。據說，他曾招待朋友們到飯店吃飯，親自下廚，做的是店裡極名貴紅燒鰣魚，事後險些被老闆辭退。
改革開放后，仰融就不做廚子了，改行做生意。他先在江陰縣開了一家小商店，沒多久又跑到一家外貿公司做推銷員。有一陣子，他從江陰消失了，當他再次出現時，人們發現他已是一幅暴發戶的打扮。這之後，他就成了縣上的名人，縣裡流傳着關於他“暴富”的各種傳說，而他既不承認也不否認。
一種可靠的推測是，仰融當時投靠了體制內的一位神秘人物，雙方利用“價格雙軌制”獲利，仰融則是那個馬前卒。後來他們還涉足貸款業務，從銀行和一些部門獲取貸款，然後轉貸給江陰縣的企業，賺取利息差。
不過做這種生意風險很大，國家當時正大力整頓價格雙軌制，嚴厲打擊相關“經濟犯罪”。據說，仰融在警方的一次夜間行動中被捕，被捕時只穿着內褲。
有研究者稱，正是因為有這樣一段不光彩的歷史，所以仰融才極力否認自己是江陰人，並將名字從“仰勇”改為“仰融”。
以上說法若屬實，仰融就是一個“蓋茨比”式的人物——一個小人物拚命抹去與過往有關的一切痕迹，開始為自己構建一個“了不起”的故事。
運作瀋陽金杯赴美上市，是仰融做的第一件“了不起”的事，他一亮相就名震寰宇。
1989年秋，仰融離開了江陰，帶着400萬元去上海炒股。這400萬元據說來自他哥哥仰瀚名下的公司，是一筆通過發行企業債券獲得的融資。當時的股市是冒險者的樂園，管金生、朱煥良等人利用市場早期的混亂轉眼富貴，仰融也跟着有樣學樣，賺了不少錢。
有錢之後，仰融開始像蓋茨比一樣包裝自己，他租下上海東湖賓館一幢法式花園別墅，開始結交權貴。其間，他結識了一位影響其人生走向的重要人物——海南華銀國際信託投資公司董事長徐文通。
徐文通是江蘇啟東人，與仰融算半個老鄉，當時是中國金融學院黨委書記，同時擔任華銀的老總。徐文通很喜歡仰融，將其介紹進自己的朋友圈，那都是一些政商界的大人物。
這對有如師徒的組合看上了當時“搞活國企”的機會，而他們的第一個目標是瀋陽金杯。
瀋陽金杯成立於1987年，是一家由50多個小型汽車修理廠和部件廠拼湊成的國有獨資企業，主要生產海獅牌客車，不過一成立就深陷財務困境。為了融資，金杯老總趙希友申請到發行股票的資格，計劃發行1億股，每股1元。趙希友花了一年多時間，使盡渾身解數，結果只賣出去一半。就在這時候，仰融出現了。
“請你把剩下的股票都賣給我吧。我要讓金杯成為第一家在美國上市的中國公司。”仰融對趙希友說。不久，他向瀋陽金杯匯去4600萬元，一代傳奇就此上演。
仰融先去香港成立了一家名為“華博財務”的投資公司，然後讓“華博財務”到百慕大註冊成立“華晨汽車”，后又讓“華晨汽車”接收他所收購的金杯股票。這之後，他又飛到美國考察華爾街，並高薪聘用曾在美林證券做事的會計與金融學博士汪康懋為兼職顧問，還拉着有強烈愛國心的汪康懋跑到華爾街，神采飛揚地說：“我要讓五星紅旗插在這個地面上。”
其後，汪康懋以一種“士為知己者死”的精神為仰融工作，他組建了一支豪華的項目團隊，團隊成員包括投資銀行家、會計師和律師，其中有很多大牌。
這些大牌並不了解瀋陽金杯，但他們覺得這是一個大好機會，因為這是來自社會主義中國的第一家海外上市公司。不過他們也遇到了一個棘手的問題，那就是要以什麼樣的名義上市。
假如以“私人企業”的名義上市，則市場想象空間不大，更何況，走那條路就需要仰融提供財務來源證明，而這是仰融的死穴。
苦思冥想之後，仰融想出一個非常高明的方案：先成立一家具有官方背景的非營利性機構，然後將所控制的金杯股票掛靠在該機構之下。這樣想象力有了，資金來源也無需證明，一石二鳥。然而就是這個高明的方案，卻在後來導致了仰融的出局。
1992年5月，在仰融多方奔走之下，中國人民銀行教育司、中國金融學院、海南華銀和華晨集團等四家單位，發起成立非營利性機構——中國金融教育發展基金會，其中華晨集團為實際出資人，仰融則為實際控制人。基金會的成立徹底掃清了上市障礙。
10月9日，瀋陽金杯以“華晨汽車”之名，登陸紐約證券交易所，股價開盤后一路大漲，當天即從16美元飆漲至20.125美元，3天後又狂漲至34美元，轟動華爾街。這起IPO後來被哈佛商學院收為經典案例。
回國之後，仰融受到了英雄般的禮遇。彼時，他在接受採訪時毫不謙虛地講，“外國人認為我是推動中國企業國際化的第一人。”
儘管已經把金杯客車運作上市，但仰融對於汽車業仍提不起興趣，他當時的志向是用“金杯模式”搞活更多國有企業，但現實告訴他這條路走不下去。
金杯上市后，仰融對原來的老總趙希友說，“我負責搞錢，你負責造車。”其後他便帶着親信離開了，跑到上海尋找新獵物。彼時，他雄心勃勃地試圖打造一個包含鋼鐵、電力、化工、电子、電訊和製藥等子公司的集團。為了製造新聞效應，他還專門召開了一次大型研討會，主題定為“幫助中國大型企業走向國際資本市場”。
令他沒想到的是，一場危機正向他迅猛襲來。
首先，有關部門開始以“未經批准，非法上市”為由調查金杯客車，懷疑“讓外資（實際是境外殼公司）在國有企業里控股，造成瀋陽大型國有企業的國有資產流失”。
其次，剛成立的證監會警告仰融，推廣赴美上市經驗屬於“非法”行為。
最後，趙希友因瀋陽市長武迪生在一次出差途中墜機身亡而被“退休”，導致華晨內部大亂，業績迅速下滑，股價更是從最高時的34美元，一路跌至3.5美元，且仍有下探跡象。
這時候，美國媒體也開始落井下石，紛紛指責華晨“根本不懂汽車”“赴美上市純屬騙錢”。負責上市事務的美國律師也警告仰融：“一旦投資者提起訴訟，華晨極有可能賠得精光！”
在國內，仰融同樣遭到警告，有中央高層特別召見了他，說：“這股票上市可不是好玩的，搞不好會影響國家形象，拿出辦法來！”
這一刻，仰融突然意識到自己坐在了火山口上，他向領導保證：“不把金杯客車搞好，不在汽車製造業站穩腳跟，絕不回歸資本市場！”
仰融再次回到金杯是在1994年年底，他這時才發現公司雖然已經上市兩年，但整體仍是老國企的樣子——經營體制陳腐，人浮於事，還被美國會計師事事務所查出“財務問題”。更難以置信的是，公司居然為了養活旗下一家座椅廠，將花3000萬元進口的豐田原裝座椅放在倉庫里爛掉。
“不能再由着金杯汽車，我們（華晨）要接管金杯客車（合資公司）管理權。”仰融對下屬說。他這麼講是有底氣的，因為華晨是占股51%的控股股東。隨後他拜訪了瀋陽市的新領導班子，提出了接管金杯客車的申請，並承諾兩三年管不好自動交權。市領導同意了，他們也沒有更好的辦法。
這之後，仰融任命其得力幹將蘇強出任金杯客車總經理，對公司進行全面整改。
蘇強當時剛滿29歲，意氣風發，再加上深受仰融熏陶，很有衝勁兒。他先是整頓公司人事，大規模辭退不合格員工，整肅紀律。其後他又整頓經銷商體系，結束了各自為政、隨意定價的無序競爭，改而實行全國統一售價，並嚴禁跨區域銷售。
為了避免出現不良賬款，他要求經銷商先押30%的車款，餘款可通過銀行匯票支付，金杯客車則在經銷商提車后第6個月到銀行結算匯票。此舉徹底改善了金杯客車的財務狀況，到2000年，其銷售額達到63億元，其中35%為現金，65%為匯票。最後，他整頓了採購體系，讓那種“買劣而不買優”的現象不再發生。
在蘇強大刀闊斧改革的同時，仰融自己也行動起來，他請兩名高級工程師給自己上課，培養自己對汽車行業的興趣和判斷力，此外還在1995年年底赴日本考察金杯的合作方——豐田汽車。他對豐田的“精益生產模式”極為著迷，一回國便組織中層幹部赴日培訓。
這些改革到1996年已初見成效，仰融決定順勢推出一款新車，揚名立威。新車型叫“海獅SY6480”，是一款對標長春一汽“小解放”的客車，不過外形和質量都比小解放好，售價也更低，為6萬-10萬元。
之所以對標一汽的產品，是因為一汽曾在瀋陽市政府安排下，在華晨剛獲得管理權后，強勢進入金杯客車，並控制了董事會。雖然一汽後來因無力扭轉局面而選擇退出，但仰融自此與一汽結下了梁子。讓仰融尤其不能釋懷的是，一汽老總耿昭傑一直瞧不起他，老是跟他顯擺小解放。他發誓，有朝一日，一定要造一款比小解放更牛的客車。
這款客車造好了，但仰融並沒有急着量產，而是拿着圖紙去找耿昭傑。他對耿昭傑說：“我這個車一賣，你的小解放肯定就不行了。”隨後他話鋒一轉，表示可以以5000萬元的價格把該車型賣給一汽。最後他總結說，“這個情況，我是通報給你了，如果你不同意，我就按我的方式幹了。”結果，他被耿昭傑請出了辦公室。
這之後，仰融便量產海獅SY6480，與一汽打擂台。資料显示，該款車第一年的銷量突破1萬輛，之後又增長至2萬輛，4萬輛，到2000年更達到10萬輛，成為中國輕客市場的老大。小解放則一戰即潰，陷入嚴重虧損，僅兩年後就消失了。
憑藉這一戰績，仰融在國產汽車行業建立了巨大聲望，同行們怎麼也沒有想到，一個局外人居然翻了天。
一戰成名之後，仰融開始挑戰更高的目標——生產轎車，而且要打造一款超越一汽“紅旗”的“中華第一車”。這個決定既有出自對市場的考量，也有意氣的成分。
20世紀90年代中期，政府開始鼓勵私人購買轎車，購車熱潮開始出現。不過，市場上的車大多為外國車，且比國外同等產品貴幾倍，國產車則品種既少，也不上檔次。仰融決心改變這種局面，他曾在1993年考察過韓國汽車市場，他覺得人家能行，我們為什麼不行。
仰融一開始沒想單獨搞，而是想跟同行合作生產，他找了東風、一汽和本田。但這幾家都不搭理他，覺得他瘋了——剛做出一款暢銷客車，就不知道自己姓什麼了，轎車是誰都能搞的！
求人不如求己，仰融決定獨立造轎車。他先是找到一位業內資深老專家——符世樞，符世樞告訴他“上轎車不是什麼大事情”。其後，他們就跑去歐洲考察，先去意大利，後去德國，参觀了法拉利、蘭博基尼、菲亞特、奔馳和寶馬等國際汽車巨頭。
考察期間，仰融發現這些國際巨頭並不追求大而全，而是採用零部件全球採購制，博採眾長，為己所用。這種做法非常符合他的理念，回國之後，他告訴團隊，在經濟全球化的時代，最關鍵的是掌握知識產權，完全可以用資本手段撬動那些被閑置的汽車研究院和設計機構，而不是用個鐵絲網把自己圈起來，鼓搗出一個次品，自己還特別驕傲。
1997年年初，仰融成立了一個代號為“M1”的項目小組，任命符世樞為小組長，開發轎車項目。為了讓項目小組放開手腳，他對符世樞說，“你們就當有無限的資金可用，展開思路，盡情地想。”
仰融可不是在開空頭支票，為了獲得發展資金，他又開始運作華晨赴香港上市。1999年10月，華晨汽車正式登陸港交所，股票名稱“華晨中國”。
車型方面，仰融最初打算生產一款家庭轎車，這也是一汽和東風的做法，但卻遭到符世樞強烈反對。符世樞說，那種車型是面向工薪階層的，但中國的工薪階層消費不起，華晨最好生產一款B級公務車。仰融聽從了這個建議。
1997年上半年，仰融控股了一家陷入困境的“軍工廠”——瀋陽航天三菱發動機製造公司，初步解決了發動機的問題。
這之後，他又帶隊到意大利都靈尋找設計公司，計劃設計一款售價在15萬-18萬元，形體寬大的三廂B級轎車。6月底，他找到了合作夥伴。
至於零部件，他則效法國際汽車巨頭，採用採購制，不過範圍限定在國內，這樣方便與合作廠家協調。
1998年早春，意大利設計公司最先完工，仰融看到轎車模型時激動不已。這之後，他又到德國採購生產線，向瀋陽市政府申請項目用地，然後只爭朝夕地建設新工廠。
為了解決科研瓶頸，仰融還於1999年5月牽手清華大學，組建清華汽車工程開發研究院。清華方面本來允許在研究院的名字中加“華晨”二字，但仰融沒有加，他說，“企業不冠名，唯一的要求是希望清華慷慨提供技術支持。”這種謙卑的姿態讓清華方面非常感動，更用心地支持華晨，支持仰融。
當一切準備妥當后，仰融決定給這款轎車取一個大氣的名字，最終他選擇了“中華”二字。
1999年9月28日，第一輛中華轎車被運抵北京，並在清華大學展示。當天嘉賓雲集，政府相關領導也來了，仰融則神氣十足地出現在舞台中央，以極富感染力的語調開始演講。他說，這車“開起來像寶馬，坐起來像奔馳，而價格卻像桑塔納。”“到2006年，中國汽車業灘頭陣地上，唯一敢向外國企業叫板的，是我華晨。”
那一刻，他感覺自己像一個“民族英雄”。
仰融沒有料到，讓他引以為豪的中華轎車，居然遲遲進不了《汽車目錄》，這個目錄相當於汽車行業的“准生證”，進不了目錄就無法上市。
造成這樣的局面，仰融自己也有責任。他搞轎車項目從來沒有跟主管單位申請過，他就自顧自地搞，覺得只要他搞出“中華第一車”，政府不會不給他“准生證”。顯然，他失算了。
另一個壞消息是，金杯的客車項目也面臨越來越大的挑戰，市場佔有率有下滑的跡象。為了打開局面，仰融決定尋找一些新項目。
第一個新項目是中興汽車項目。1999年秋，仰融考察了一家位於河北保定的皮卡生產企業——田野汽車，這是一家不錯的皮卡生產商，有很好的車型和大批目錄，但卻因投資失誤而陷入困境，已經停工數月。仰融看上了田野汽車旗下的中興汽車，因為中興的車間布局與生產線造型與金杯的極為相似，若控股中興，則既可以擴大客車產能，又可以拓展皮卡生產線，一舉兩得。很快，他就跟田野方面達成收購協議，並接管了中興汽車。
中興項目還引出了寶馬項目。在仰融之前，寶馬曾對中興汽車表示過興趣，但遲遲未做決定。仰融覺得，既然你寶馬要找中資合作夥伴，幹嘛不找我大華晨？於是他跑到寶馬北京代表處跟人家談合作，並以購買10多輛寶馬車作為見面禮。不久，他把代表處的負責人請到瀋陽考察，對方在考察后讚歎地說，“走遍中國，只有中華轎車的生產設備可以共線生產寶馬，尤其是塗裝設備，跟寶馬技術是同步的。”後來，寶馬總部答應與華晨合作。
這之後，仰融還於2000年獲得了一個跟美國通用的合作項目，生產雪佛蘭“開拓者”越野車和S10雙排座皮卡。2001年年初，他又入主了位於湖北孝感的三江雷諾，準備生產一款緊湊型多功能商務車和一款經濟型家庭轎車。
經過此番布局，華晨旗下已有金杯客車、中華轎車、寶馬項目、金杯通用、三江雷諾“五朵金花”，旗下業務則涵蓋整車製造、發動機生產、零部件供銷以及汽車分銷等領域，被同行驚呼為“第四汽”。
華晨的業績則更出彩，資料显示，2000年，華晨的年營收達到63億元，稅後利潤18億元，佔據輕客市場60%的份額。為了慶祝這一成就，瀋陽市政府還專門為仰融舉辦了一個隆重的嘉獎儀式，授予其“榮譽市民”稱號，並勉勵其再接再厲，為建設“中國底特律”再創佳績。
次年，《福布斯》雜誌將仰融評選為“中國第三大富豪”，凈資產達70億元。這一刻，仰融的事業和聲望都達到了頂峰，不久他便急速墜落。
終結仰融好運氣的是羅孚項目，這本來是一個非常不錯的項目，卻最終成了仰融的滑鐵盧。
羅孚項目立項源自發動機問題。一開始，仰融為中華轎車配備的發動機來自瀋陽航天三菱，即他收購的那家發動機製造企業，但轎車下線后他發現這款發動機動力不足，與車型不匹配，便要求三菱方面更新技術，提供新型發動機，結果被三菱回絕了，他只好尋找新的供應商。
後來他從寶馬那得知，英國羅孚汽車做發動機起家，二戰時曾為軍方生產過噴氣式發動機，這家公司目前陷入了財務困境，正在全球尋找買家。他覺得這是個好機會，便跑到英國考察，發現其發動機果然不錯，另外車型也很好，便決定收購。
讓仰融下定決心收購的，是吉利的李書福也看上了羅孚汽車，而且跑得很勤。羅孚最終選擇與仰融合作，因為他更有實力。
合作協議於2001年下半年達成，對於仰融而言，這是一個可以用“勝利”來形容的協議。協議內容主要有四條：一、華晨與羅孚在中國成立合資公司，其中華晨為控股方；二、羅孚協助華晨完成中華轎車的發動機換代，並在發動機上使用“中華”商標；三、羅孚旗下所有產品都挪到中國生產，且在華售價不得高於歐洲；四、華晨可以使用羅孚的零部件供應體系，且無需承擔額外費用。
這套計劃如果真的被落實，華晨的造車實力將大增，並有可能挑戰前面的三家對手。但這一天終究沒來，因為仰融犯了一個致命錯誤——他執意把項目地點選在浙江寧波，而不是遼寧瀋陽。
做出這樣的選擇，仰融有多方面的考慮。比如寧波擁有深水港，航運業發達，便於大宗設備的進口和羅孚汽車的出口。此外，寧波地處長三角經濟圈，周邊汽配市場發達，可有效降低零部件的採購成本。再者，寧波毗鄰上海，擁有人才、理念和市場優勢。不過，讓仰融最終決定舍瀋陽而選寧波的原因是，2001年3月，瀋陽政界發生了一場大地震——市長慕綏新和常務副市長馬向東因貪腐而被捕，一同涉案的官員高達122人，震驚全國。
仰融雖然與貪腐案無關，但平時與涉案官員走得近些也是有的。他很擔心自己會重蹈金杯老廠長趙希友的覆轍，當年趙希友就是在市長變動后被“退休”的。在仰融看來，這種可能性是存在的，華晨雖是金杯客車的控股股東，但市政府曾在華晨拿下金杯管理權后不久，執意引入一汽，一汽隨後便與華晨爭奪管理權，仰融根本爭不過人家。後來一汽因無力扭虧而退出，不然仰融早在1995年就出局了，哪還有什麼“中華第一車”和“五朵金花”。
從那以後，仰融就有意識地在東北之外收購產業，包括河北保定的中興汽車和湖北孝感的三江雷諾，他不想把雞蛋放在一個籃子里。羅孚項目是一個戰略級項目，是最好的那顆“雞蛋”，仰融決定不把項目放在瀋陽，甚至不放在遼寧，而這個決定激怒了瀋陽市政府和遼寧省政府。
瀋陽市政府之所以不準把羅孚項目放在外地，是因為瀋陽正在打造“中國底特律”，成為國內重要的汽車工業基地，而羅孚項目能大大推動這一進程。在市領導看來，你仰融怎麼能把這麼好的一個項目便宜外人呢？瀋陽養了你這麼多年，難道養出一個白眼狼？
瀋陽市政府的心情是可以理解的，在過去十年，他們對華晨幾乎有求必應，像個寶貝疙瘩一樣地捧着。一位領導甚至委屈地說，“為了華晨，我們連買褲衩的錢都墊出來了。”更讓他們難以接受的是，整個羅孚項目居然是仰融背着他們與英國人談成的，這是赤裸裸的背叛！是可忍孰不可忍！
不久，瀋陽市領導將這件事上報到省里，希望省政府為他們主持公道。彼時的遼寧省省長儘管認同仰融找一個與羅孚項目相匹配的港口城市，但他也覺得把羅孚項目放在大連就能解決所有問題，於是拋給仰融“大連方案”。令他沒想到的是，仰融居然不買他的賬，鐵了心要走，而且搞起了單邊行動。
到這時，仰融已經與寧波市政府達成合作協議，寧波市政府一次性批給華晨3000畝土地，每畝只收5萬元。此外，寧波市政府允許華晨參与投資寧波跨海大橋項目，據說該項目建成后的日營收將超過1000萬元。
2002年3月21日，仰融還跑到英國與羅孚汽車發布合作新聞，並一次性向羅孚支付技術轉讓費1500萬英鎊。不久，他又向寧波市政府支付了1億元的土地轉讓費。
與此同時，他在寧波成立了一家獨立於華晨的公司——正通控股，作為運營羅孚項目的中方實體。為了壯大自己的聲勢，他還建立了一家職工持股公司，邀請3000多名華晨員工入股，並讓這家公司與正通進行股權交換。做完這些之後，他仍然覺得不踏實，於是又在5月專程跑到五台山祈福，不久更跑到上海瑞金醫院“治病”。
可惜這一切都是徒勞的，遼寧省政府最終決定奪回華晨汽車的控制權，理由是華晨的發起人是中國金融教育發展基金會，而這家非盈利機構是“國有資產”，不是仰融的私產。
6月18日，在遼寧省政府的安排下，華晨董事會解除了仰融的董事會主席、總裁等職務，繼任者則是仰融時期的“四大金剛”（吳小安、蘇強、洪星、何濤），其中出任總裁的是一直打理汽車項目的蘇強。而蘇強一上任，便以“立項有誤”為由，終止了羅孚項目，為此賠付了2億多元。
仰融目睹這一切時已身在美國，他的心情壞到了極點，他發泄脾氣的手段就是拋售股票——6月25日，他把個人名下的港交所股票全數拋掉，套現近9000萬元。
這仍不能令他解氣，於是他又在10月3日以“大股東”的身份，召開股東電話會議，宣布罷免新上任的管理層。結果，新管理層對外發表聲明稱：“仰融先生在本集團的管理、運作和業務的參与是微不足道的。”
這下把仰融氣壞了，他決定報復。10月14日，他以“華博財務”的名義，向北京市高級人民法院訴訟中國金融教育發展基金會侵佔其“個人資產”。北京市高院則於12月2日駁回了訴訟，並依照“先刑事後民事”的原則，將案件移交遼寧省公安廳。
其實遼寧方面早就準備反擊了，10月18日，遼寧省檢察院以“涉嫌經濟犯罪”為由，正式批捕仰融，併發出了全球通緝令。
仰融也不示弱，2003年1月和8月，他分別向百慕大法院（華晨的註冊地）和美國華盛頓聯邦法院起訴遼寧省政府，要求後者將“本屬於”華博財務的股權還給他。這兩場起訴均以失敗而告終，后一場甚至驚動了中國司法部，搞得相關部門很不愉快。
這之後，仰融徹底死心了，他知道一切已無法挽回。
“四大金剛”上台後執行了一套拋棄“仰融路線”的新政策，而這套新政策給公司發展帶來了災難性影響。
為了穩定華晨的局面，遼寧省政府給予繼任者“四大金剛”非常優厚的待遇，允許他們以0.95港元的價格，認購相當於“華晨中國”總股本9.45%的股票。
同時，遼寧省政府還解決了眾人心懷忌憚的“基金會問題”。2002年年底，財政部批准華晨集團以0.1港元1股的價格，收購中國金融教育發展基金會所持有的14.4億股華晨中國股份。
“四大金剛”還獲得了一份大禮——中華轎車進入了《汽車目錄》，可以上市銷售了。其後，他們舉辦了一場規模盛大的中華轎車上市儀式。儀式上，蘇強高調宣稱，“到2010年，產銷汽車78萬輛，發動機產能90萬台，利潤68億元，銷售收入1300億元，佔中國汽車市場10%的份額。”這個目標，只比仰融早前對員工許諾的目標小一點點。
中華轎車上市后受到市場熱捧，不到一個月，經銷商就接到8000多張訂單，北京的一些客戶甚至現金提車。
然而這種熱銷局面並沒有持續太久，中華轎車很快就受到市場冷遇。2004年，中華轎車的銷量比前一年下降了15%，跌至1.09萬輛，項目虧損達6億元。同年，華晨的凈利潤從仰融離開前的9億元，暴跌至4860萬元。
“四大金剛”出局之後，遼寧省政府一再換將，但沒有人能夠阻止華晨衰落。
2004年，仰融曾試圖修復與遼寧省政府的關係，稱以前的一切都是“誤會”，並表示願意接手華晨，“寧願折壽、減命”，也要再造輝煌，但他的提議沒有得到任何回應。
這期間的華晨，自然是風雨飄搖。直到2005年12月底，時任大連市副市長的祁玉民，空降到集團出任董事長，華晨才漸漸走向穩定。
祁玉民到華晨后，一度也是豪情萬丈。但最近的消息卻显示，他是個“壞人”。
華晨集團正式破產重整不到半個月，祁玉民就被宣布涉嫌嚴重違紀違法，正接受紀律審查和監察調查。此前，便有輿論認為，正是因為祁玉民任上大肆借貸的盲目擴張，才讓華晨債台高築、病入膏肓。而他被調查則显示，不排除華晨盲目擴張背後，其實是有他個人清晰的利益主張。這也是很多問題國企的通病。
綜合媒體消息，對挽回華晨無望的仰融，則始終沒有放棄他的汽車大夢。
2009年初夏，他便重出江湖，宣布了一個新的造車計劃，而且同樣是大手筆：計劃在美國投資100億美元，建設一個產能300萬輛的汽車項目；同時在中國投資400億-450億美元，建設一個產能100萬輛的汽車項目和300萬套的發動機項目。
這個大消息轟動一時之後，就再無相關公開報道，但仰融至今還在依託其新身份香港上市公司正道集團（ 股票代碼01188 ）主席，以及單一最大股東，不斷髮起造車新挑戰。
2017年4月，有媒體報道稱，仰融將通過已在新能源汽車產業有布局的正道集團，繼續造車夢想。在當年舉行的上海車展上，正道集團一舉發布了三款自稱續航里程遠超特斯拉，一次完全充電可達1000公里的概念電動車正道H600、五座SUV正道K550、七座SUV正道K750，並且提出了總規100萬輛，首期30萬輛的大目標。
仰融之子Carter Yeung也以正道集團董事局主席特別代表、正道石墨烯技術有限公司首席執行官現身現場，為夢想見證。
3年過去，正道汽車依然沒有走上正道，只是偶爾傳來仰融還在努力的消息。
2020年4月24日，正道集團公布稱，該公司與該集團主席兼該公司單一最大及主要股東仰融訂立一份股東貸款協議。
根據協議，仰融同意於2020年5月31日或之前向正道提供股東貸款，本金額最多達1.6億港元，為免息及無抵押，以解決該集團營運資金需要。
區區1.6億元，對汽車事業和習慣大手筆的仰融來說微不足道，但它至少表明，仰融還在繼續他的造車夢。
難知華晨破產重整的消息傳到仰融那裡，仰融是嘆息，是憤怒，還是會拍着大腿慶祝，誰誰誰終於遭到了報應。
無論哪種，他和華晨的這齣戲，終歸都是悲劇，幾十年的跌宕與爭鬥，走到最後，滿場看不到任何能稱之為成功或贏家的人。
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