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就在一年之前，不管在資本市場投資者的討論中，還是在媒體的報道中，騰訊看起來都有點“慘”：遊戲業務受版號限制陷入增長停滯，新的增長引擎動力不足；短視頻領域無法突圍，廣告業務一蹶不振；從產品到管理，都有太多問題被拿來批評。
這股自2018年年中興起，一直持續到2019年年底的“看空”騰訊的浪潮，逐漸在2020年啞火，騰訊一連拿出幾個季度的亮眼業績，堵上了悠悠之口，不管是大環境，還是騰訊自己的變化，都讓市場重新看好騰訊。
11月12日，騰訊公布了截至2020年9月30日的第三季度業績，總收入1254.47億元（人民幣，以下未註明則同），同比增長29%，延續了上個季度的亮眼增速，也是自2018年第二季度以來的最高單季增速。
盈利情況來看，凈利潤為385.42億元，同比增長89%；按非國際財務報告準則，撇除若干一次性及非現金項目的影響，騰訊本季度的歸母凈利潤為323.03億元，同比增長32%，這也是自2018年以來單季度最高的盈利增速。
也就是說，現在的的騰訊處於兩年多以來最賺錢的時候，不僅自己的業務賺錢，投資的回報也很賺錢：本季度僅是來自電動汽車、遊戲和本地生活的投資收益就有115億元，以騰訊相對保守的會計方法來看，高達864.27億元的遞延收入，比2019年末高出近260億元，而這部分主要以遊戲充值、內容付費會員收入為主，說明騰訊今年賺的錢比明面上更多。
就在前幾天，騰訊創下自上市以來最高股價，11月9日盤中一度達到633港元/股，近两天受反垄斷相關法規的影響有所下調，截至11月12日收盤，報價577港元/股，總市值約4.71萬億人民幣，而僅在一年以前，騰訊的股價300港元/股左右，一年過去，漲了近一倍。
整個2020年，都是騰訊的“翻身之年”，反映在財報里，是營收、利潤雙雙重回30%左右的高增速，而這些數據背後，是騰訊這艘巨輪的轉向，從文化到管理，從自身業務到對外投資的一次劇烈轉型。
雖然騰訊依然保留着自己的底色，產品驅動、構建生態、做好連接，但是整體來看，騰訊變得激進了，也變得高調了，從相對佛系的“企鵝”翻身成了“虎狼”，而且會越來越強勢。
01 微信——進攻的橋頭堡
微信朋友圈的視頻號直播入口置頂，一度被用戶罵上了微博熱搜。
這個產品設計放在每日訪問量高達百億次的朋友圈裡，且以相當高的屏幕佔比呈現出來，毫無疑問，確實會對相當一部分用戶造成打擾。
同時，越來越多的用戶發現，微信里的強提醒越來越多了，視頻號的入口處會直接显示某好友點贊了“#話題”，加上看一看提醒、公眾號提醒、遊戲提醒、會話提醒等一個又一個紅點，微信正在佔據用戶更多的時間。
在騰訊內部，微信，或者說張小龍本人，往往能夠頂住其他業務的壓力，對一切新功能或對外導流保持謹慎態度，曾經有一段時間，外界認為微信對短視頻的保守態度是騰訊在短視頻賽道落後的重要原因：封閉的朋友圈只能發10秒以內的視頻，時刻視頻藏得太深幾乎找不到，對微視導流也來得太晚。
微信在2012年便有了過億用戶，到了本季度，微信最新的月活躍賬戶數達到12.13億，同比增速5.4%，這速度已經很難得了，但是微信長期以來一直秉承着“用完即走”的工具理念，和充當入口的商業化思維，不管是遊戲分發還是微信支付還是朋友圈廣告，對用戶時間的佔用都是微乎其微的。
但很顯然，微信的商業化潛力遠不止於此。今年以來，微信通過不斷的改版，打通生態內的各個部分，形成“社交—內容—商品和服務”的閉環，把微信的流量價值開發出來，而且一改往日的保守謹慎，步子邁得很大。
在財報里，有一句簡明扼要的說明，“我們通過加強微信內場景的相互聯動來提高用戶發現內容及服務的效率”，微信的意圖是，建立一個以小程序為核心的“小程序經濟圈”，以社交為流量基礎，以內容為導流手段，以小程序為消費場景，最大程度盤活私域流量的商業價值。
小程序要做商品和服務的基礎設施，公眾號、視頻號、朋友圈、對話框、搜一搜的互聯互通則可以達到條條大路通羅馬的效果，這在騰訊一直不擅長的電商領域初步显示出威力。
數據显示，截至今年8月，品牌商家自營小程序GMV同比增長210%，增長最快的行業是日化、奢侈品、購物中心和百貨。
在購物中心和百貨行業，2020年上半年，行業小程序整體GMV同比增長670%；在服飾行業，微信GMV占整體大盤最高達10%+，導購貢獻超過80%；商超行業，通過拓展到店及到家場景，某商超小程序用戶超7000萬，訂單峰值同比增長150%；美妝行業，某品牌藉助“小程序+導購+社群+直播”的私域組合，疫情期間微信GMV佔全渠道最高達70%。
根據商務部电子商務司發布的《中國电子商務報告2019》，2019年全國電商交易額達34.81萬億元，其中實物商品網上零售額達8.52萬億元，占社會消費品零售總額的比重上升到20.7%，騰訊不是要搶阿里、京東、拼多多的存量生意，而是看中了這80%的線下增量市場，但事實上，微信的進入也會帶來強烈的鯰魚效應。
打通線下和線上，有很大一部分是阿里、京東、拼多多、美團正在鏖戰的本地生活領域，但與阿里、美團構建本地生活體系、拼多多發揮農產品供應鏈優勢、京東發揮物流優勢不同，微信是以更低的身段進入，只提供連接和支付手段，一如微信支付靠一張二維碼佔領線下支付市場。
本季度，騰訊金融科技業務的商業支付日活躍賬戶數及每名用戶的交易額同比大幅增長，使得總支付金額同比增長超過30%。支付帶來流量，微信支付的理財業務客戶同比增長也超過50%，但是理財通在支付用戶中的滲透率仍然偏低，這說明騰訊的金融科技業務依然有很大的利潤提升空間。
加上包括雲計算在內的企業服務，這部分收入在本季度達到332.55億元，同比增長24%，且主要是由於商業支付和理財平台的收入增長，相對來說，企業服務的增長有所放緩。
微信的加速商業化也讓騰訊的廣告業務繼續回暖，本季度騰訊網絡廣告業務同比增長16%至213.51億元，其中社交及其他廣告收入增長21%至177.52億元，主要因為朋友圈庫存增加及eCPM（千次展示收入）上升。
隨着微信生態的持續打通，騰訊金融科技業務和社交廣告業務預計會有更好的增速，微信這個核武器也可能改變整個電商行業的格局。
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02 遊戲——軍需庫和糧倉
三季度財報截至的9月30日，正好是騰訊2018年架構調整的兩周年，當時騰訊定下的戰略是，紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網，承擔這兩大戰略的分別是新成立的平台與內容事業群（PCG）和雲與智慧產業事業群（CSIG），微信則充當打通兩張網的角色。
兩年過去，騰訊在這兩個領域沒少做事情。
PCG與IEG一起，全力打造騰訊的內容生態，並且對騰訊音樂、閱文集團、虎牙和鬥魚等展現出越來越強的控制力，同時不斷通過投資、併購建立內容領域價值流轉的閉環。CSIG則用騰訊會議、企業微信、騰訊文檔等產品和騰訊雲這一基礎設施拿下了產業互聯網的敲門磚。
財報显示，騰訊收費增值服務註冊賬戶數連續六個季度增速提升，截至本季度，已達2.13億，其中騰訊視頻會員達1.2億，同比增長20%，騰訊音樂會員達5200萬，同比增長46%。
一向被認為不掙錢、對盈利貢獻少甚至虧損的內容業務，從本質上就是個慢功夫，但是騰訊在內容領域的合圍正在加速激發這些業務的商業潛力，本季度增值服務中除遊戲外的社交網絡部分營收達到了283.8億元，同比增速29%，也是近六個季度以來最高的。
最讓人驚訝的是，已經連續慘不忍睹一年多的媒體廣告，本季度的增速下滑有所收窄，只下滑了1%，好內容吸引更多觀眾，高曝光度意味着更多更多廣告投放，頹勢已去的媒體廣告，隨着騰訊的內容布局不斷完善，生產能力提升，將會迎來翻身的機會。
種種跡象都表明，騰訊在泛娛樂領域的布局是一以貫之，不可動搖的。消費互聯網的基本戰略就是，以遊戲為核心，視頻、音樂、動漫、文學、直播為羽翼，將內容產業做深做大，在這個戰略所覆蓋的領域，騰訊會不惜一切代價建立起自己的護城河。
財報显示，截至2020年9月30日止的九個月中，騰訊有幾項重大投資，包括以90億元投資環球音樂集團，還對一家線上視頻共享服務平台投資103億元獲得19%的股權。而在遊戲這條核心賽道上，騰訊在過去五年於全球範圍內發起大大小小的投資共110起，佔住了每個熱門品類和每個願意被投資的知名研發公司，也佔住了代理、分發等上下游環節，先後拿下Riot Games、Supercell、Epic Games。
在虎牙和鬥魚的合併中，財大氣粗的騰訊一口氣買下虎牙控股權，又把企鵝電競打包給了鬥魚，掃除二者合併的阻礙，據消息人士稱，董榮傑和陳少傑作為聯席CEO，等確保公司完成合併后，大概率也會像閱文管理層那樣被替換掉。
正如2017年的阿里那樣，在核心主攻領域，騰訊不惜成本，通過大肆投資併購確保自身的領先地位，而遊戲業務為騰訊的新一輪擴張提供了充足的彈藥。
不管出於輿論還是出於監管的壓力，騰訊一直以來都想淡化自身的“遊戲”標籤，並有意識地淡化遊戲在其業務體系中的核心地位，2018年和2019年的某些季度，騰訊遊戲收入佔總收入的比重一度降到30%以下，但是隨着版號放開和疊加疫情影響，本季度騰訊的遊戲收入再創新高，達508億元，佔總收入的比重回升至40%，網絡遊戲的增速更是高達45%，連續六個季度提升。
相比低毛利的金融科技和企業服務、高利潤但基數小的廣告業務，遊戲為騰訊提供了充足的經營現金流和大部分的利潤，讓騰訊有錢在其他領域維持擴張，是騰訊最重要的軍需庫和糧倉。
另外，根據互聯網分析師裴培的測算，騰訊的凈利潤與經營現金流比例在大型互聯網公司中是最低的，僅為63.5%，這說明騰訊在經營活動中產生的大量現金並未被計入收入中，而是以遞延收入的形式存在。截至三季度，騰訊經營活動所得現金流量凈額為465.28億元，遞延收入達864.27億元，彈藥十分充足。
03 騰訊激進，加速進化
同時做To C和To B的生意，讓騰訊學會了兩條腿走路，而日益殘酷的互聯網存量競爭，也讓騰訊加速進化，變得越來越強勢。
在930架構調整前，騰訊被認為存在的最大管理問題，是內部賽馬、各自為戰帶來的BU牆，造成信息不通、內耗嚴重、資源浪費，類似的一個項目可能分散在幾個事業群由不同的團隊做，而客戶想要對接某項業務，都不知道跟誰去談。
騰訊的信息流業務、算法推薦技術、廣告業務一直做得不好，最大的問題就在於能力過於分散，這兩年的B端歷練，讓一向以產品文化為導向的騰訊越來越重視運營的力量，小到業務的細枝末節，大到公司的投資併購，都展現出越來越強的控制力。
在業績回顧與展望中，騰訊管理層表示，雖然戰略升級成功會在長期顯現，但在某些領域已經初見成效，包括整合了廣告服務，重新激發了產品與內容平台的獲利，大力發展雲及SaaS業務，並建立了統一的底層內部開源代碼。
可以說，騰訊最大的改變在於，放棄了普遍的內部賽馬機制，而是建立技術中台，在前端實現數據和資源共享，整合業務，定好核心，互相協同，集中力量進行單點突破。
很多業務的整合升級都是採取這樣的思路，比如騰訊看點、比如騰訊廣告線，再比如閱文集團更換管理層后，騰訊影業、新麗傳媒、閱文影視在新文創戰略的規劃統籌下，分別進行全新的戰略定位，其中騰訊影業強化主投主控及自製能力，新麗傳媒聚焦於頭部項目製作，閱文影視更多鏈接產業，推動對優質IP的體系化開發。
同時，騰訊不再像以前那樣，只求共生，不求擁有，在騰訊已布局的社交、內容核心賽道上，騰訊堅決通過投資、並表掌握控制權，使被投公司的業務不能與自身業務產生競爭和內耗，反而要予以差異化定位實現相互協同。
而在那些騰訊已經剝離或者並不擅長的領域，比如電商、外賣、打車、本地生活，騰訊雖然不求擁有，保證劉強東、黃崢、王興們的控制權，但也會從自身業務中尋找抓手，嘗試自己來做。
事實上，微信朋友圈和視頻號的存在，已經對快手產生了抑製作用，拼多多雖然靠微信流量起家，但微信小程序切入電商，也多少會給拼多多造成擠出效應。
但上述改變也只是一定程度上，騰訊不會像阿里一樣要求100%的同化，從本質上來講，騰訊依然是個連接器，連接信息、人、商品、服務，只不過在提升連接效率上，需要那麼適度的人力作用，就像奉行自由主義經濟，也有需要凱恩斯主義的時候，吃夠了大鍋飯，也需要包產到戶，激發生產积極性。
市場環境風雲易變，騰訊做出了有效的調整應對，這是大象轉身最為難得的地方。
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