理想汽車創始人李想，在經緯億萬學院“組織與管理”模塊的分享節選，將理想5年多來最真實的組織實踐中的經驗和教訓進行了系統的歸納。
在這次分享中，李想特別提到了在踐行OKR這種管理方法時遇到的問題：
“我們2018年7月份的時候開始使用OKR，也走了個不小的彎路。因為當時講解OKR的書只有一本小冊子，這本書當時真是坑死我們了。後來我們才知道那本書根本不懂OKR，書中的方法可能適合非常小規模的公司，不適合我們一千多人的大團隊。萬幸，我們後來找到了另一本書，是約翰·杜爾寫的，叫《這就是OKR》，完整地講述了約翰·杜爾怎麼帶着谷歌學習OKR，以及谷歌怎麼使用OKR，甚至把谷歌的工具、方法論全講了出來。”
在開始今天的分享之前，對於OKR，我們還想提醒大家注意三個要點：
每個組織都有自己的發展模式，它的獨特性是由每個公司不一樣的人才結構決定。雖然很多公司在一開始都是通過克隆優秀的、基因相近的組織形態，但一定要做自己的適配和調整。並且要有足夠的耐心，因為這個周期很長，甚至一年都不一定能調整到位。
在OKR的運用中，如何設計目標（O）是非常重要的，這就是為什麼會存在“首席組織架構師”這個職位。如果一家公司的高管團隊對跨部門溝通很不滿意，試了很多方法都不奏效，那確實可以考慮OKR，但OKR也要求所有人，包括CEO自己，都要做到坦誠，並且以關注成長，來代替關注對錯。
組織的調整是用來解決問題的，很多公司之所以能調整成功，都是切實遇到了問題，然後基於這些問題開始思索，而不是沒事干天天想着如何調整組織。OKR也不是萬能葯，它適用於人才密度高的公司，對於工業化或者強運營的公司有時候不一定比KPI好用，因為後者需要的就是流程和管控。
今天，我們就跟大家分享一下關於這本書的讀書筆記，Enjoy：
1、什麼是OKR？
OKR是在全球知名科技企業界廣受追捧的一種管理工具，例如Google、Facebook、LinkedIn等都在使用。在國內，像理想汽車、字節跳動等一批人才密度高的新興企業也在积極運用。
OKR全稱為Objective and Key Results，即目標與關鍵結果法，旨在幫助組織進行目標管理和效率優化。它在1971年由安迪·格魯夫在英特爾公司開創，通過約翰·杜爾介紹給谷歌並在谷歌發揚光大。
約翰·杜爾也是一位傳奇人物。1999年的秋天，約翰·杜爾到訪谷歌，那時谷歌剛剛創業不久。約翰向谷歌公司投資了1180萬美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事會，並在谷歌公司推廣和實施OKR系統。
谷歌公司創始人拉里·佩奇對這套方法大加褒揚，認為OKR是約翰在多年前送給谷歌的一份“厚禮”。谷歌作為市場上第18個搜索引擎，起步其實挺晚的，OKR幫助谷歌實現了10倍速增長，讓谷歌公司“整合全球信息”這一偉大使命變得更加觸手可及。
約翰·杜爾成功投資了Google、亞馬遜、網景、賽門鐵克等眾多科技巨頭，同時也在很多公司擔任董事。
OKR要求在一定周期內，為企業和團隊設定戰略和目標。具體操作中，需要先設定O（Objective），再配以多個KR（Key Results）。書中舉了YouTube公司在2012年的一次典型案例：
這個OKR當時的背景是，YouTube在內部剛剛確立“觀看時長”是整個公司最首要考慮的目標。把“觀看時長”設定為首要目標（Objective）並不容易，需要經過激烈的討論甚至爭吵，因為強調“觀看時長”對視頻平台而言帶來的影響可能是負面的，會導致收入下降，至少在初期階段是這樣的。由於當時YouTube廣告僅在視頻開始前播放，因此，較少的點擊率意味着較少的廣告，而較少的廣告則意味着更少的收入。
但YouTube有些高管認為，YouTube更重要的目標是給人們帶來快樂，而不是完成一個功能性的使命。比如關於教人們如何打領結的視頻，一個是1分鐘快速而精確的教你如何打領結；另一個視頻長達10分鐘，但是以幽默、風趣又搞笑的方式向你講述如何打領結，哪一個視頻應該被搜索置頂？
最終，YouTube選擇了把10分鐘視頻的置頂，因為純粹的功能性需求可以通過Google等搜索工具完成，而YouTube更重要的使命是讓用戶參与並互動，並且感受到快樂。
這場爭論爭吵了6個月，最終YouTube定下了以“觀看時長”為首要目標，並且推出了以“觀看時長”為衡量標準的新版本，這個版本基於算法為用戶進行推薦，旨在提高用戶的參与度和滿意度。
在2012年11月洛杉磯舉行的YouTube年度領袖峰會上，當時的YouTube技術負責人希希爾宣布了一個宏大的挑戰性目標：日均用戶觀看時長達到10億小時，這意味着YouTube要實現10倍速的增長，這是一項為期四年的OKR，包含一系列的年度滾動目標和隨季度遞增的關鍵結果（如上圖）。
2、OKR的核心特證
在上述案例中，包含了OKR的幾個核心定義：
●對於“O”（Objective and Key Results）來說：
1、必須是重要並且具體的，要有使命/意義感；
2、必須有強烈的行動導向；
3、目標可以分為兩種：必須達成型和願景型。
●對於“KR”（Key Results）來說：
1、關鍵結果必須明確定義；
2、要有明確的完成時間；
3、設定得不要太低，而是跳一跳能夠得着；
4、必須可以衡量。
在公司規模逐漸變大的時候，對於管理者來說，四個難題隨之而來：
如何能夠集中所有人的力量為了共同的目標而奮鬥？
如何將個人目標與團隊目標結合起來？
如何將定量目標和定性目標結合起來？
如何將短期目標和長期目標結合起來？
對於這四個管理難題，OKR提供了獨特的思維視角，這也是英特爾、谷歌等美國高科技企業熱衷於使用OKR管理系統，而不是傳統KPI、BSC（平衡記分卡）等方法的原因。
OKR的宗旨在於目標管理，而不是績效管理，KPI更重視考核結果和薪酬的結合，而OKR就是為了讓全公司集中力量來解決最困難的問題。
一項好的OKR設計需要自下而上的全員討論，激發員工自驅力，並且公開透明，打破溝通障礙，實現組織與個人的目標一致性。
約翰·杜爾在第一次跟谷歌高管們講OKR時，就明確說：目標（O）就是你想要實現的東西，不要將其誇大或縮小。根據定義，目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。如果設計合理並且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。
而關鍵結果（KR）是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。
正如谷歌首位產品經理，後來雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣：“如果沒有一個具體数字可以衡量這些結果，那麼它就不能算是一個關鍵結果。”要麼達到關鍵結果的要求，要麼達不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的餘地。
在既定的考核周期結束時，通常是一個季度，將考核關鍵結果是否已經實現。如果目標是長期的，比如一年或更長時間，那麼就要隨着工作的進展而對關鍵結果進行相應調整。一旦關鍵結果全部完成，目標的實現就是水到渠成的了。如果目標沒有實現，那說明最初OKR的設計可能存在問題。
本質而言，OKR具備了四大核心功能：
1、明確和聚焦優先事項：高效率的組織應該聚焦最重要的工作，弄清楚什麼是不重要的。當管理團隊臨艱難抉擇時，OKR可推動其做出選擇。對於部門、團隊和個人來說，OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，進一步明確目標，聚焦到關鍵的成功要素上。
2、保證團隊協同和聯繫：OKR具有透明性，上自首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯繫起來，進而明確兩者之間的依賴關係，並與其他團隊展開通力協作。這種自上而下的協同，將個人貢獻與組織成功聯繫起來，為工作賦予了特定的意義。自下而上的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參与和創新。
3、責任追蹤：OKR中的KR是由數據驅動的，是量化的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估，令組織非常高效——所有這一切都是基於客觀數據，而非主觀感受。
4、充分延展和挑戰不可能：谷歌喜歡將OKR定得更加宏大，激勵每個人不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出一般的想象力。通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我。當然，這也要求一個組織的人才密度足夠高。
理想汽車創始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系統時說：2019年開始我們每周六上午是OKR的會，所有的總監及總監以上必須參加，每周review企業級OKR的關鍵進度。
我們還去優化了一些谷歌的OKR。很多人寫OKR的時候，很難寫出關鍵結果，不知道怎麼來分配自己事情的重要級、優先級以及關聯度。我們就增加了周報和日報，以每天為單位來訓練大家。而且意外收穫是當周報、日報出現后，我們的會議減少了70%，用於同步信息的會議基本上全取消了。
最重要的，堅定且認真的堅持。我們每天堅持使用，隨着對OKR的理解得越來越深，我們發現OKR不僅是網狀組織的目標管理工具，更是網狀協作的高效溝通工具。所以我們從OKR的設定，到執行追蹤，再到復盤，我們都非常認真。我們會花大量的時間來複盤，甚至復盤的時間比制定OKR的時間還要多10倍以上。沒有任何人可以不做這項工作，公司允許犯錯，但是公司絕不允許犯了錯以後不復盤。
3、OKR適用於什麼組織？
OKR在科技互聯網公司廣受歡迎，背後的一個重要因素是它非常適用於網狀組織結構。
拿理想汽車舉例，理想需要把不同行業的人組合在一起，包含汽車行業、手機行業、互聯網行業的人，寶馬、奔馳、小米、華為、摩托羅拉、阿里、百度的人，甚至是汽車銷售服務行業的人。過去傳統汽車廠商不做銷售和服務，而理想開始直營，所以又需要把汽車研發、生產、製造、銷售，以及互聯網的人都集合在一起，這就形成了複雜的網狀組織。
網狀組織和傳統工業組織相比，後者是線性管理，這導致很多要求都完全不一樣了。第一，網狀組織不再是頭部決策，因為太複雜、不可控了，這就要求每個人都必須要做決策，每個人也不應該再是螺絲釘。第二，每個人必須有非常強的能力和周圍的決策者進行連接。第三，每個人也都可以在這張網上不同的成長。
對於很多傳統組織模式來說，許多公司都有所謂的“7人原則”，即向上級直接彙報的下級人數最多不超過7人。但大部分科技互聯網公司都強調扁平化的組織，例如谷歌公司在某些情況下將這一規則變為，向上級直接彙報的下級最少為7人。
當喬納森·羅森伯格領導谷歌公司的產品團隊時，直接向他彙報的下級多達20位。這個数字越高，組織結構就越扁平——這意味着自上而下的監督層級會更少，一線員工的自主權也就更大，也就有着更適於培育重大突破的創新土壤。
但這樣一來，怎麼去管理呢？這時候OKR的特性就顯現出了優勢，OKR使這一切成為可能。在這樣的網狀組織中，要想高效運轉必須做到：
信息必須完全透明：整個公司需要知道核心目標是什麼，也就是OKR中的O，才能勁往一處使，而不是鬆散。
權力必須完全下放：這個下放不是指讓某個人來替老闆做決策，而是每個人都有權力做他責任內的決策。例如谷歌的OKR制定，並不是自上而下的，而是所有團隊都參与討論自己權責內的團隊和個人OKR，再去與整個公司連接。
組織必須關注成長：網狀組織是為了不扼殺創新而生，但創新一定也會帶來風險，因此網狀組織要關注的不是對錯，而是成長。
在當前的經濟環境中，變化才是常態，創新的速度大大加快了。所以公司不能再簡單地固守以往奏效的方法，並希望產生最好的結果。硅谷公司處於創新的前沿，但時刻也有被顛覆的風險，所以網狀組織結構和OKR應運而生，谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、聲田（Spotify）和Twitter等著名公司都採取了這種方法。
在規模比較小的初創企業中，員工需要朝着共同的方向努力。對這些企業而言，OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業，年輕的企業必須迅速成長。只有這樣，才能在資本枯竭之前獲得足夠的後續發展資金。顯然，結構化的目標可以給投資人提供一個衡量成功的標準：我們計劃生產這款產品，並通過跟25位客戶的溝通進一步明確了目標市場，同時也調研了他們願意支付的價格。
在中等規模和快速擴張的組織中，OKR則是通用的執行語言。OKR明確了預期：需要（儘快）做什麼，以及具體誰來執行。OKR讓員工的垂直目標和水平目標都能夠保持一致。
在大型企業中，OKR就像閃爍的路標，能夠在不同部門的員工之間建立聯繫，賦予一線員工特定的自主權，讓他們能夠提出新的解決方案。而且，OKR也能幫助最為成功的組織建立起更為遠大的目標。
在谷歌公司成立的早期，創始人拉里·佩奇每季度都會專門留出两天時間，親自檢查每一位軟件工程師的OKR，他能在眼花繚亂、不斷變化的項目中找出共性。隨着公司的擴張，拉里每個季度也都會安排一場馬拉松式的辯論，針對他所領導團隊的目標（O）進行深入討論。
谷歌一般會在一年的11月和12月，各個團隊和產品部門分別制訂未來一年的計劃，並將其凝練為OKR。次年1月，還會回過頭來複盤上一年的OKR，並在公司層面明確這就是最高戰略，按照谷歌的傳統，高管團隊還會對公司的OKR進行評分，進而明確找到那些沒有達標的部分。
在接下來幾周甚至幾個月的時間里，成千上萬的谷歌公司員工將會制定、討論、修改團隊和個人的OKR，並對其進行評分。員工擁有瀏覽公司內部網站的權限，以便於他們了解其他團隊如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯繫在一起的——如何融入公司的整體戰略。
如同李想說的，OKR是一個組織建設工作，它不是業務，所以O必須一把手親自參与、親自做，只要老闆做、高層做、總監做，所有的員工就一定會跟着做。時至今日，李想也一直在堅持，日報、周報、OKR都是第一個更新的。
4、OKR的錯誤示範
OKR的一大用處是，通過討論來確立目標，並且明確想要實現這個目標所需要的步驟、人力、物力，所以也就很容易判斷出每個員工提供了什麼價值。
所以OKR天然適合人才密度很高的科技互聯網企業，它是管理聰明人的利器。但對於充斥大量一般性事務、流程性崗位的傳統組織而言，OKR有時反而會造成混亂，因為“屁股決定腦袋”，傳統組織架構中的中下層員工未必能在一定高度看到全局，所以這時候更適合的管理方法可能是KPI。
OKR的一種失敗情況是，當目標（O）是通過頂層規劃好，再層層緩慢傳達下來時，由於缺少經常性的更新，O長期不變，或扔在一邊無人問津，或退化為机械的KPI，最終成為沒有意義的数字。
我們通過兩個完整案例，來剖析OKR的實戰過程中，前人走過的坑：
這兩個案例都來自硅谷創業公司減肥寶，但是在不同發展階段所面臨的問題。第一個案例是公司發展初期，遇到的問題是如何創建正確的O，與KR在傳達和協同中的問題。減肥寶的創始人阿爾伯特·李在復盤OKR時說：
當我們開始實施OKR時，遠比預期要困難得多。我們之前沒有意識到做下面的工作需要花費多少心思：創建正確的公司目標，然後對目標進行分解，再層層建立關聯，並激勵員工的行為。我們發現，在高層次、戰略性思維和更細緻的指令溝通之間取得平衡，是很有挑戰性的。
自從我們獲得了A輪投資並擴大了領導團隊的規模之後，我們工作的領域也就隨之擴大了。在推動問責制的過程中，我們為每位領導者都設定了一個宏大的目標。我們也為員工創建了公司的OKR，但不是直接將員工與我們的OKR進行匹配——這麼做是不進反退的。有些目標太過狹隘，而有些又太模糊。很快，我們有了一大堆的公司OKR，但是對公司來說，最重要的是什麼？我們得到了樹木，卻失去了森林。
當公司的人數從10人增加到30人的時候，我認為生產效率會提高200%，但我低估了規模的擴張減慢效率提升的程度。由於工程師團隊每周都要在不同的項目之間進行輪換，這大大降低了他們的工作效率。在每次中斷之後再重新回到特定的產品項目時，他們不得不問自己：如何重新開始？從公司的經營收入來看，升級軟件版本的工作尤為緊迫，但開發工作卻不得不時斷時續。
我感到超級沮喪，我們雇了這麼多有才華的人，花了那麼多錢，但公司卻沒能走得更快。市場部的OKR是利用個性化电子郵件進行定向推送，這成為公司的重中之重。我們的目標是精心設定的：希望將一定數量的當月活躍用戶推到我們的博客中。其中，一個重要的關鍵結果是通過电子郵件增加點擊率。但問題在於，市場營銷部門中沒有人想到需要通知工程部門，而工程師們也已經設定了他們自己的當季優先事項。沒有工程師的支持，這個OKR在開始之前就註定要失敗了。而且更糟糕的是，直到這個項目死掉，阿爾伯特和我都沒有發現它註定會失敗——這個項目在一個季度后就下馬了。
這次失敗給我們敲響了警鐘。我們發現：團隊之間需要更多的協同。我們的OKR系統設計得很好，但在執行方面卻出現了短板。當各部門需要互相依賴以獲得重要支持時，我們卻沒能及時明確各部門之間的這種依賴關係。協同有時也像是碰運氣，經常需要在規定的期限內完成。我們並不缺少目標，但我們的團隊一直在不斷地相互背離着。
在接下來的一年，我們試圖通過為執行團隊定期召開會議來解決這個問題。每個季度，部門的負責人都會提出他們的目標並確認相互之間的依賴關係。在一些最基本的問題得到答案之前，沒有人會離會，比如我們是否滿足了所有人的需求？團隊是否擴張過度？如果是這樣，我們如何使他們的目標更貼近現實？
不過，協同並不意味着冗餘。在我們公司，每個OKR都對應着一個單一主體，其他團隊則根據需要進行聯合和協同。在我看來，共有OKR在很大程度上削弱了問責制。如果一個OKR體系的實施失敗了，我不希望兩個人互相指責。即使兩個或兩個以上的團隊有同樣的目標，但他們的關鍵結果也應該是不同的。
預測一個全新市場是不容易的；在實際執行過程中，我們要麼瘋狂地超越標準，要麼瘋狂地錯過市場，忽上忽下，所以我們對OKR進行了相應的修改。我們開始把關鍵結果鎖定在最後期限，而不是收入或預期用戶，如“在2015年5月1日前發布減肥寶升級版”。在發布了某個產品特性並得到一些真實數據之後，我們會更準確地評估它的影響和潛在價值。這樣，我們在設定下一輪OKR時就可以更實際地對產出進行預測和延伸了。
第二個案例是減肥寶被運動服飾巨頭安德瑪（Under Armour）收購后，所面臨的協作問題：
隨着組織規模的擴大，協同的複雜性會呈現指數級增長。我們如何向400個人展示公司想要達到的目標，並幫助彼此進步與相互協同？我們怎麼才能夠讓每個人都朝着同一個方向前進呢？
在被收購幾周之後，減肥寶與安德瑪一起召開了一個20人的會議。安德瑪有自己的年度計劃安排，各部門負責人都會進行述職，提出他們當年的目標。
隨着會議的進行，我們驚訝地發現：安德瑪的电子商務團隊正指望從我們的應用程序中獲得大量流量，數據團隊認為我們會提供大量數據，媒體銷售團隊給我們新的廣告收入設定了金額。這三個團隊似乎對我們都有預先的期望，而我們對其他團隊的要求則一無所知。我們也無法領會他們的目標如何同我們的增長目標相協同，更不用說更大的公司願景了。無論從哪個角度看，其他團隊對我們的依賴都是我們不曾預料到的。於是，又回到了我們曾經經歷過的老問題上，我們根本沒有辦法把所有這些事情做完。
我們花了18個月的時間才理清了各部門之間的關係，以便與公司其他部門實現協同。倘若沒有OKR，我們是不可能完成這一任務的。首先，我們必須明確，在開發新軟件方面，我們的能力是十分有限的；然後，我們必須澄清自己的核心優勢。通過向健康聯盟分享我們高層級的OKR，我可以解釋為什麼某些項目需要分配這麼多時間、我們應該在哪些方面加倍努力以實現公司的最高目標。我說：“我向你們展示我們的OKR，如果你們看到有什麼遺漏，或者認為我們正在做的事情是錯誤的話，請一定要讓我們知道。”
我有點緊張，因為這是一種單向的公開透明，但它奏效了。其他部門開始認識到我們的局限所在，並相應地調整了它們對我們的期望。我們則通過尋找符合跨部門目標的項目來與它們保持協同。
聚焦和協同是同等重要的。在安德瑪收購我們3個月之後，我們終於推出了升級后的增強訂閱版本。如果不是能夠看到並承認自己的局限性，我們是無法完成這個目標的。“我們是不能把所有事情都做完的，我們必須做出選擇。”我們必須向公司表明：升級軟件版本是我們的首要目標，這個目標高於一切。
我們的工作仍在往前推進。在合併之後不久，四個應用程序中的兩個在運行跟蹤功能中使用了地圖，因為雙方在開發時沒有合作，所以使用了不同的方式與不同的供應商合作。這樣一來，除了明顯的低效率之外，我們的客戶體驗也會不一致。但值得讚揚的是，這兩個團隊都設計了月度檢查環節，以避免今後再出現同樣的問題。此後不久，我們在整個部門都實施了OKR。現在，我們都站在同一立場上。每個人都知道我們團隊的首要任務，這給了我們拒絕其他事情的自由。
組織的規模越大，OKR系統提供的價值也就越大。OKR除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含着更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對於“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。也就是說，你的目標必須對公司的核心價值做出實質性的貢獻。
說了這麼多，通過介紹谷歌和眾多硅谷公司的OKR實踐，約翰·杜爾的這本書給了我們很好的參考。
但回歸實戰，對於中國公司來說，無論是華為還是騰訊，都在管理工具層面做了很多新的探索，比如把KPI和OKR相結合來運用，机械式的照搬也會遇到水土不服的問題。總之，所有企業，無論是傳統行業還是科技互聯網，公司都應該儘力去擁抱更高層級的組織結構，沒有人願意只做一顆螺絲釘，每個人都希望在組織里持續成長，達成自我實現。
通過遇到問題、分析問題、解決、復盤、鞏固，這個過程會沉澱很多寶貴經驗，進一步變成每個公司的超級經驗庫。在一個變化越來越快速的時代，一個好的組織體系會成為一切的基石。
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