一位85后創業者，依靠“開線下玩具店”，如何3年賺20億？
12月11日，成立10年的潮玩零售企業泡泡瑪特（09992.HK）登陸港交所。
招股書显示，從2017年到2019年，泡泡瑪特的收入分別為1.58億、5.15億、16.83億，近三年的營收增幅分別高達80%、225%及227%。
同期凈利潤分別為人民幣156萬元、9952萬元和4.51億元，3年時間翻了300倍。2020年前三季度，毛利率高達64%，這家零售企業有比肩互聯網巨頭的超級利潤。
零售店渠道一直是泡泡瑪特收益的第一大渠道來源。招股書披露，截至2020年6月30日，共計136家零售店，較2019年年底的114家，新增22家零售店。
泡泡瑪特已成為中國最大且增長最快的潮流玩具公司，其商業模式的密碼是什麼？近日，華興新經濟基金執行董事王津接受了i黑馬的獨家專訪，作為泡泡瑪特主要投資機構的操盤手，闡述了她對於泡泡瑪特的IP打造邏輯的理解。
以下為王津口述內容整理：
01
潮玩，Z世代的“社交貨幣”？
泡泡瑪特是新消費特別有代表性的企業，它抓住了新一代消費者的獨特需求。要了解新消費這個賽道的，就必須先了解它的消費人群——Z世代（成長於互聯網時代的90后、95后）。我們針對這一群體做了一個深入的調研，得出了幾個結論：
第一，追求“便利性”，對生活的便捷程度有更高標準；
第二，顏值至上，他們把注意力放在了外觀設計上，約1/3的人購買商品時“顏值”是重要選項；
第三，認可民族製造，過去20年社會環境提高了他們對民族文化的自信，並沒有那麼體現出偏好海外品牌，超過一半的人認為說海外品牌不再是一個價值體系了，對於部分類目的國家品牌是有充分信任；
第四，追求潮流，這背後體現的是殷實的家庭狀況，一線城市的年輕人更會為這些潮流支付更多的溢價；
第五，表達個性，喜歡小眾、體現多元化的東西，然後願意在興趣上投入一些時間和精力；
第六，追求亞文化，他們對主流的東西反而沒那麼渴望。
這幾點和泡泡的主要購買人群是非常吻合的。泡泡瑪特的標準用戶群就是18~30歲的年輕人。需要說明的是，就是有些家長是在替小孩子買，所以可能整體還是要比這個數據要更年輕一點。
現在的年輕人，包括消費者和藝術家們，都很注重表達自我，潮玩給了他們一個新的平台或者說新的表達方式。
那泡泡瑪特的風格也會越來越多樣化，最近幾年出的IP都是比較調皮、酷，或者是比較暗黑這類風格，這是和年輕人的需求相對應的。
王寧喜歡去逛藝術館，有一次我和他去木木美術館，他給我講過一番話，“設計和藝術是很值錢的，流淌的自來水你只能按噸賣，如果你打造一個噴泉之類的藝術品，那麼水就成為了藝術的一部分，它就會變得非常值錢。一個物品經過設計和藝術打造，將會有巨大價值”。
我想，王寧正是如此看待泡泡瑪特的，潮玩是看似無用，但其實代表了更高層次的精神消費，所以它才會更值錢。
泡泡瑪特做的是精神屬性的東西，這類東西它是可以往上走的。我最開始認識王寧，更多都是在聊藝術，聊每一代人關於藝術的承載方式，比如說老一代人可能會去集郵，在年輕一代這個承載形式就變成了手辦。
每一代人都有自己的社交貨幣，那盲盒可以說就是00后的新型社交貨幣。像AJ的球鞋一樣，泡泡瑪特的盲盒也有很強的收藏價值，它會作為社交貨幣出現在二手市場交易。但泡泡瑪特不打算涉足二手市場，我們更看重它的一手市場，而不是二手市場。
大家普遍認為，泡泡瑪特IP可能是一線城市的年輕人會知道的多一點，但其實從財務數據上看，二線城市的門店表現甚至比一線城市還要亮眼。另外就是線上用戶在全國各地是非常分散的，這說明店只是還沒有開到那裡，需求是有的。
02
如何打造讓人上癮的IP？
我們看整個玩具市場，美國、日本的主要構成是成人玩具，而中國大部分是小孩玩具，成人玩具才剛剛開始，處於一個增長的階段。
再看這裏面的頭部公司佔比，美國有孩之寶、美泰等公司，佔比集中度其實挺高的。中國頭部公司就是泡泡瑪特、奧飛娛樂等，集中度相對比較低。另外，看人均消費額，呈逐年增長的趨勢。經過這麼幾個維度比較以後，我們看到整個市場有很大的增長空間。
泡泡已經做到了潮玩的頭部，王寧在這一行已經做了十年了，儘管這兩年他受到的關注突然增加了，但還是一如既往地冷靜面對這一切，因為他知道這是自己一步一步做出來的，他知道自己要什麼。
很多人買手辦，買的是它背後的故事，那IP是不是一定要先有一個故事，或者電影、動畫片呢？我們和王寧討論過，也做了很多調研，結論是不一定。
簡單地說，從歷史的時間軸來看，日本60年代先有了哥斯拉、阿童木、奧特曼等IP誕生；到了80年代，藝術家們受這些兒時IP的啟發，開始設計、製作玩具；90年代進入到經濟長期衰退時期，許多人希望可以以獨特風格標榜自己，藝術家玩具開始大受歡迎，這就是日本潮玩的發展歷程。香港是日本傳過來的，而內地也不像日本和美國，有那麼豐富的IP積累。
我再舉兩個例子，第一個是芭比娃娃，芭比娃娃的電影差不多在IP出生了40年後才出現的，並成功借勢了它的IP。1959年芭比娃娃出廠的時候，公司正是看到了用戶給它賦予了無限多的情感，起了很多職業名字，做了很多便裝，感受到了用戶的熱情，才擴大它的家族，最後成為一個豐富的矩陣。
第二個是Hello kitty，Hello kitty並不是一個徹徹底底的IP，它一開始就相當於一個品牌的logo，受到女生的喜愛。也是三麗歐的構思，讓沒有嘴巴的Hello Kitty賦予消費者想象的空間，容許人們將自己的情緒投射到Hello Kitty身上。換句話說：你今天想Hello Kitty是快樂的，她就是快樂的；若是你今天心情不好，她就是憂鬱的。這種角色替代，容易讓人感覺她是親密的夥伴。7年後，才推出第一部相關的短片電影，也並不成功，再過了七年，才有了首部與米高梅合作的電影出現。
這兩個歷史上的標的都足以說明影視化並不是一個IP形成的必要條件。
現在是碎片化階段，新一代消費者接受的信息是比較碎片的，你想通過一個電影或者一本書來獲取粉絲，這個門檻太高了。在當下的中國市場，先有故事反而很難做。因為像大聖和哪吒，一般人想到的都是正面的（比如說衝破枷鎖）的形象，它們都有了很多年的歷史積澱，這樣一來其實它的形象、受眾都限制住了。但是Molly千人千面，它沒有故事，你可以往裡面填充進“情感”，有你的“靈魂”在裏面。
泡泡的很多手辦，從外形上就做到了“深入人心”，而盲盒又是一種善於捕捉“人心”的形式，很難不讓女孩子喜歡上。以往的商品提供的更多是功能價值，但泡泡瑪特這樣的潮玩更注重情感價值，比如陪伴、治癒、悅己。
王寧之所以能做成這個事兒，是因為他是最懂這個行業的人，他一直從消費者的角度出發，看他們需要什麼，不斷地在迭代產品，自我也在不斷迭代。
我認為，如果泡泡瑪特想真正的破圈，還是要把IP打造成更大眾化的，這就要基於內容去做。做一些影視，或者真的像迪士尼一樣做成樂園的方式，人人都可以去了解你這個產品，才是真正的破圈。泡泡瑪特還有很多動作可以做，王寧也有清晰的計劃和節奏感去兼顧長線的發展和短期的動作。
03
泡泡瑪特的護城河
越來越多的玩家湧入潮玩這個賽道，泡泡瑪特的核心壁壘是什麼？我們看“四控”。
一是控IP，其實就是控藝術家。大部分潮玩藝術家並不具備工業化製造自己產品的能力，因為上一個產品的成本很高，王寧在其他人還沒有發現這些藝術家價值的時候，先把他們簽到手了。早在2016、2017年，泡泡瑪特就已經在藝術家圈子里有了一個挺好的聲譽。在體繫上游，泡泡瑪特有很好的藝術家儲備。
二是控供應鏈。泡泡瑪特已經打通了潮玩的整個產業鏈，從設計、生產，到銷售的全部環節。
三是控渠道。我們做過調研，70%以上的用戶都是產品驅動的，他們並不是特別在意IP的名字和背後的公司是誰，看重的是它的顏值，並且可以從中產生共鳴。因而擁有直接且強力的觸達消費者方式非常重要。
IP的形成分這樣幾個階段：首先，你得高頻地看到它，你才有可能逐漸喜歡上它，然後忠誠於它。其次，需要足夠長時間的累計，你看《還珠格格》每年暑假都在播，很多人都在討論它，這就是個很強的IP。泡泡瑪特目前還在第一階段，在碎片化的這種商場零售渠道，努力讓消費者高頻次地看到Molly。
在讓用戶和產品產生連接的過程中，門店是最重要的一環。一半以上的用戶第一次對潮玩產生touch，就是在線下的門店。你擁有越來越多的門店，就會有越來越多的辦法把用戶拉到你的池子里來。如果有公司想超越泡泡瑪特，除非你一下子開四五百家門店，在門店密度上大於它，同時要做好後面一系列IP的節奏、貨的管控、門店的形象、會員體系的管理等等，這個組合拳很難，尤其是在品類已經有強心智的對手在。
泡泡瑪特門店開的很快，管理的也很好，這是王寧幾年來迭代的一個結果。不同的門店裝飾風格不一樣，門店的SKU在增加，產品陳列也在變化。我曾要求他們調出門店數據然來比對，他們的數據化系統做的非常好。線上下單后通過線下門店去做銷售、送貨，真正打通了新零售的這種模式。
最後是控心智，也就是控用戶。它已經奠定了行業頭部的地位，大家一提到潮玩就想到泡泡瑪特，且不說它自己也在變強，光是在佔領用戶心智這一塊，競爭對手就很難再超越了。
那我是如何判斷這個公司可以佔領用戶心智的？
第一個是新鮮感，你得做出差異化的東西；
第二個就是專業，專業可能代表的是你這個產品質量好，門店好，服務好等多個方面。雖然它是盲盒，但你打開它一定是一個很精美的小玩具，會讓你覺得這個性價比是OK的；
第三個是驚喜，就是說超乎你的期待，這種感覺能加深你對這種品牌的喜愛，這正是王寧現在在做的。
全世界範圍來看，很少有公司能從上游到用戶終端全部打通，迪士尼是一個，樂高也是一個，其他公司要不然只是做IP，要不然只是做渠道，比如說反斗城。
王寧說，商業上是有風口或者周期的，眼下正是藝術行業波峰的高位。泡泡瑪特需要思考的問題，是能不能讓這個高位停留的久一些，是不是可以做更多的事情。
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